jueves, 24 de diciembre de 2009

CREATIVIDAD

La nueva versión del modelo EFQM (y de lo que va a ser un fantástico modelo de gestión para los Centros de Formación Profesional que se llama HOBBIDE y sobre el cual ya os hablaré en futuras ocasiones) otorga a la creatividad una importancia y un papel destacado en la gestión de las organizaciones. En MARISTAK, aunque hasta ahora hemos estado impulsando y tratando de desarrollar la creatividad en varios frentes (personas, gestión, liderazgo,...), queremos abordarla de un modo más estructurado. De hecho, hemos estado investigando un poco y hemos resumido en 5 grandes bloques cómo desarrollar la creatividad en las personas: mente abierta a las nuevas ideas, recompensas intrínsecas, dar tiempo para pensar, promover la diversidad, ambiente de humor.
Os voy a comentar una dinámica que, enmarcándola en el bloque de promover la diversidad, hemos llevado a cabo.
Aunque ahora, una vez realizada la actividad, la vemos de otra manera, a priori teníamos algunas dudas sobre cómo llevarla a cabo. Hay que tratar de controlar un poco el riesgo. En nuestro Centro (como en la mayoría de las organizaciones) cada persona dispone del mismo lugar de trabajo cada día. Por eso, la mayoría de las relaciones las realiza con las mismas personas, los temas de conversación (personales y profesionales) son similares, y, en definitva, el entorno de cada persona es más o menos estable. Bien, pues queríamos romper ese círculo, al menos durante un espacio de tiempo, y promover nuevas relaciones y, por tanto, discursos diferentes entre personas diferentes. Para ello, todas las personas cambiaron de sitio durante una semana. Las nuevas composiciones de espacios se hicieron por sorteo y a tiempo real, de modo que se crearon agrupaciones de personas de una forma absolutamente aleatoria. Previamente se propuso (con insistencia) cerrar los ojos ante todos los inconvenientes que pudieran generarse de esta nueva situación. Os podeís imaginar que fueron bastantes pero deciros que la gravedad de estos inconvenientes es inversamente proporcional a la ilusión y a las ganas de colaborar que cada persona otorga a las cosas.

Convivir una semana con personas con las que, por diversas circunstancias, apenas hemos entablado conversaciones, es de una riqueza inmensa.

Deciros que una semana nos supo a poco. La valoración posterior que han hecho las personas ha resultado muy positiva (ha habido algunas valoraciones negativas) y nos ha dado energía como para volver a ponerla en marcha con algunas mejoras y algunos complementos que van a enriquecerla aún más. Y además pienso (es opinión personal) que de aquí va a salir algo todavía más grande que va a suponer un hito para el Centro, aunque ahora mismo no nos demos cuenta.

Os seguiré contando sobre este tema.

Feliz y creativa Navidad

domingo, 20 de diciembre de 2009

VÉRTIGO (II)

Continúo con este tema porque quiero aportar alguna idea más. Reitero la propuesta de que cuando una organización avanza y va alcanzando un estadio de referencia, debe preocuparse por atender y trabajar de una manera más estratégica, la autoestima de las personas y su respuesta ante situaciones desconocidas. Debe detectar las personas que pueden erigirse en tutoras y protectoras de otras, tal vez con más necesidades de luz.
Si no se trabaja este aspecto esa organización nunca será innovadora.
Y las personas lo detectarán.
Y se creará un bucle.

martes, 8 de diciembre de 2009

TXOKO PERFEKTUA

Traducirlo por "El Departamento Perfecto", aunque ya sabéis que en MARISTAK hemos eliminado los Departamentos, los Jefes de Departamento,... y que nos gestionamos exclusivamente por procesos. Se trata de una dinámica que ya os expliqué en otra ocasión (Ver CONOCIMIENTO DEL MODELO DE GESTION del mes de Abril). Esta es la tercera edición; es una competición entre diferentes txokos o especialidades. Las preguntas son algunas de cultura general y otras sobre la gestión del Centro. Terminaremos allá por Abril, con una recta final de preguntas, para que tenga un final emocionante. Habrá premios para los ganadores.
El encargado de buscar y/o preparar las preguntas soy yo.
En fin, ¿existe alguna otra cosa más importante (y agradable) que pueda hacer un Director sino dedicar su tiempo a pensar cómo hacer que las personas puedan disfrutar de su trabajo?
Yo, lo tengo claro.

domingo, 29 de noviembre de 2009

VERTIGO

Cuando una organización pasa de una situación de "ser de los primeros" a otra en la que ella "sea la primera", por ejemplo, en algo referente a modelos o dinámicas de gestión de personas, o en algún aspecto del modelo de gestión, o en algún enfoque innovador que hace de alguno de sus servicios, se genera una sensación entre las personas, que podemos calificarla de desconocida hasta entonces.
Cuando una organización es la primera no tiene referencias, no puede comprobar cómo hacen otras organizaciones para después poder decidir si hacemos lo mismo o no, no sabemos con qué dificultades nos vamos a encontrar en el camino, sencillamente porque es un camino inexplorado.

Y en este caso, es fundamental preparar a las personas para vencer esa sensación de vértigo que se genera. No todas las personas gestionan o soportan de la misma manera esa falta de protección, ese riesgo. Ser los primeros necesita que las personas tengan un nivel de autoestima coherente con la nueva situación. No puede haber desfase entre el nivel alcanzado por la organización y el nivel de las personas porque si esa diferencia es grande el resultado no va a ser exitoso, más bien, me atrevo a decir que se originaría una sensación de frustración muy difícil de reconducir en futuros proyectos similares.

Hay que preparar a las personas para enfrentarse a lo inhóspito. Pero no con un curso de 30 horas; los mensajes tienen que seguir una cadencia desde mucho antes de que esos retos nos lleguen, ser "de los primeros" tiene que convertirse en cotidiano. Las personas tienen que recibir con frecuencia y naturalidad, arengas, llamamientos, reconocimientos, exigencias, de que podemos, para ir moldeando con formas claras una autoestima que tiene que evolucionar. Ojo, de nada valen las formas si no hay fondos.

Estoy hablando de años.

Reconvertir el vértigo en entusiasmo no es fácil, pero es necesario si se quiere disfrutar en el trabajo.

sábado, 28 de noviembre de 2009

RECONOCIMIENTO-NUEVO (III)

Procedemos a comenzar con la metodología IDEAL. En este primera fase, Identificar el problema, comenzamos a listar qué beneficios se lograrían como consecuencia de la resolución del problema. O dicho de otra manera, ¿Por qué merece la pena resolverlo? (a modo de recuerdo, decir que tratamos de dar con un sistema, clima, atmósfera, entorno, proceso,...de reconocimiento eficaz).
Brotan una serie de primeras ideas sobre los beneficios que se obtendrían en caso de lograr resolver el problema. Entre ellas, destacar,
· Trabajaríamos más a gusto o en mejores condiciones
· Habría una influencia pisitiva dentro del aula, es decir en el alumno/a.
· Mejoraría la calidad y la cantidad del trabajo.
· Se influiría positivamente en el resto de las personas.
· Mejorarían, en cascada, algunos objetivos estratégicos del Centro (captación, GDS alumnos, horas FNR,…)

Pero vamos a dedicar otra reunión con el mismo objetivo, porque esperamos que salgan otras ideas, tal vez más rebuscadas, pero seguro que interesantes. Creo que merecerá la pena hacer un esfuerzo en este sentido.
Estoy convencido de que saldrán ideas innovadoras.
Os mantendré informados.

domingo, 22 de noviembre de 2009

EL ARTICULO 33

Se podría haber titulado CONVENCER A LAS PERSONAS (II).
Sé que hay expertos o gurús de la gestión que dicen una y otra vez que los líderes, en determinados momentos o situaciones, deben tomar decisiones aplicando el artículo 33, es decir, esto es así y punto. Que uno debe estar preparado para ello, que no debe temblar el pulso, que puede ser positivo para las personas. Que lo contrario puede ser síntoma de cobardía, de debilidad, en definitiva, de liderazgo frágil.
A pesar de que muchos de los que leáis estas líneas no estéis de acuerdo conmigo, mi opinión (y mi corta experiencia) es la de no aplicar o acogerme nunca el artículo 33. Si la única alternativa que me quedase ante un problema con las personas fuese la de tener que utilizar dicho artículo, lo tomaría, en principio, como un fracaso (como suena), y después, como un reto personal, tratar de convencer a esa persona. En mi opinión, aplicar el artículo 33 sí que es la consecuencia de un liderazgo frágil.
Soy consciente de que a veces no resulta fácil (o incluso es casi imposible) avanzar o resolver los conflictos tratando de convencer. Prefiero no imponer y dejar que una persona no acepte una función que obligar a que lo acepte por el artículo 33. Desde mi punto de vista se obtienen mejores resultados y más sólidos trabajando por la vía del conocimiento.
Para mover una piedra existen dos alternativas: cogerla con la mano y trasladarla al sitio elegido o esperar que una marea poderosa la arrastre hasta su destino . Dotar de energía a la marea, a las personas, es el trabajo de un liderazgo moderno.
Me parece.

lunes, 26 de octubre de 2009

CUESTION DE CONFIANZA (II)

Hola amigos y amigas, vuelvo a retomar un tema que me emociona, sobre todo cuando compruebas lo que la confianza en las personas puede aportar para la organización. Me refiero a confiar, a dejar hacer, a aprobar sin saber, a defender lo ajeno. La confianza en las personas tiene tal retorno, en forma de nuevos Proyectos, en forma de más participación, en forma de cumplimiento de las obligaciones, que a veces pienso que hemos conseguido mucho y que tal vez no nos demos cuenta de esa maravillosa riqueza que tenemos. Merece la pena confiar, delegar, dejar hacer, ... de la misma manera que le dejan a uno innovar, probar, fallar.

Nunca me arrepentiré de confiar, aunque algunas veces tenga el corazón en un puño. No pasa nada porque confiar sea, en ocasiones, tambien, pasar el muerto a otro; el trabajo (igual que la vida) tiene que estar condimentado por muchas especias, aunque algunas no sean de nuestro gusto.

La magia está en equilibrar esas especias.

sábado, 10 de octubre de 2009

EL OTRO VALOR DE LA ALIANZA

MARISTAK Ikastetxea tiene una alianza con LA SALLE BERROZPE de Andoain en virtud de la cual nos estamos reuniendo personas de ambas organizaciones para varias cuestiones, entre ellas la de tratar, mediante este acuerdo, de que determinados procesos de nuestros Centros sean aún más eficaces.
Quería hacer un pequeño comentario al respecto. Efectivamente hemos comenzado a discutir acciones, a explicar experiencias, a contrastar deiferentes puntos de vista,...y, tal vez, seguro que sí, consigamos cada Centro apuntar ideas que nos permitan mejorar nuestros procesos. Pero yo quiero llevar la atención hacia otro aspecto, hacia el hecho de compartir un problema, de tratar de resolver un problema junto con personas de otra organización. Existe, en esas reuniones un clima de cercanía, de comprensión, de "tranquilos no pasa nada que estamos también nosotros", de energía, que, independientemente de los resultados que consigamos, el hecho mismo de la colaboración irradia en las personas de MARISTAK una sensación de tranquilidad, de "you'll never walk alone", que, sin duda, tendrá una influencia positiva en las personas. Es la prueba del nueve del acierto en la elección de nuestro socio.

Y todo esto porque el compañero de aventura que hemos elegido, LA SALLE BERROZPE, es una organización que cree, y lo demuestra diariamente, que deben ser las personas las que lideren y construyan el futuro.

Ni más ni menos.

miércoles, 7 de octubre de 2009

RECONOCIMIENTO-NUEVO II

Tal y como os comenté hemos comenzado con el equipo de mejora del reconocimiento. Vamos a utilizar una metodología singular, que favorece la creatividad y que solemos emplearlo con los alumnos/as en la metodología educativa propia del Centro. Su primer paso consiste en Identificar el Problema, pero antes, hemos decidido hablar del tema, es decir, reflexionar en voz alta, y de manera, un tanto descoordinada, sobre el reconocimiento, para familiarizarnos con lo que nos podemos encontrar y para soltarnos un poco.
En esta primera discusión han aparecido numerosas ideas para tenerlas en cuenta, de las que entresaco dos:

1.- Hay sistemas de reconocimiento perecederos, que aguantan un periodo más o menos corto, y luego se difuminan en el funcionamiento diario dejando de tener el estatus de reconocimiento. Por ejemplo, dar más días de vacaciones, al tercer año, se asume como parte de la jornada laboral anual y ya deja de tener su valor reconocedor.
Hay otros sistemas más duraderos, que año tras año, mantienen sus virtudes similares a las del principio. Un ejemplo es el de contemplar en los horarios de inicio de curso determinadas situaciones familiares de las personas; pasan los años y se sigue valorando todavía su carácter compensador.

Hay que trabajar en diseñar este segundo tipo de dinámicas duraderas, eficaces, menos exigentes, menos desgastadoras. Pero en mi opinión esto va a solicitar mucha creatividad, mucha necesidad de aportaciones diferentes.

2.-Y otro apartado interesante es el de pensar que las estructuras, los organigramas de las organizaciones pueden actuar no solo de catalizador del reconocimiento (que ya sería un paso adelante muy importante) sino, ¿por qué no? de generador de un clima de reconocimiento que minimice (o elimine) la necesidad de implantar un sistema de reconocimiento explícito. Es decir, que pueda haber modos de gestión acompañados de estructuras innovadoras que mediante su puesta en marcha generen un clima tan saludable que cuando se pregunta por el grado de satisfacción con el reconocimiento el resultado sea un 8.

No me digáis que no es un tema apasionante.

viernes, 28 de agosto de 2009

RECONOCIMIENTO-NUEVO (I)

A partir de Septiembre vamos a comenzar a trabajar el tema del reconocimiento. Queremos hacerlo siguiendo una metodología que hemos estado diseñando durante este último año. La intención es tratar el reconocimiento y su "gestión" de un modo creativo, diferente a lo que hemos venido haciendo hasta la fecha en MARISTAK. Queremos dar un paso más y ser capaces de diseñar algo innovador en el tema del reconocimiento y en su despliegue a las personas de la organización.
No va a resultar sencillo caminar por terreno inexplorado pero esa es nuestra intención. No queremos discutir sobre lo que ya está hecho sino estamos dispuestos a arriesgar. Para eso va a ser clave la metodología de trabajo del equipo.

Os mantendré informados y feliz regreso de vacaciones

martes, 7 de julio de 2009

LOS BUENOS RESULTADOS

Ya he comentado en alguna ocasión la importancia de la eficaz gestión de las personas en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. Pero esta vez, quiero desviar la atención hacia otro lado. Leí hace algún tiempo en MARCA un interesante comentario de Valdano que hacía referencia a la influencia de los buenos resultados (de las victorias) en la gestión general del club, en la pompa que se genera tras una serie de buenos resultados: la prensa alabando al entrenador por su estrategia en el campo, al presidente por su buena gestión, al director deportivo por los excelentes fichajes, a los jugadores por su entrega,... parece que se olvida todo lo demás. De hecho, es así. Pero, una derrota tonta, y es el fin.
Los buenos resultados tienen mucha influencia en las personas, y hay que ser muy maduro y estar sereno y despejado para ver más allá de la débil pared transparente de la pompa. Los buenos resultados generan alegría, tal vez relajación, pero hay que estar muy despierto para reconocer el buen resultado (efímero y débil) del resultado perseguido, quizás no tan brillante a veces, pero muchísimo más sólido y más fortalecedor de ideas.

jueves, 2 de julio de 2009

COMENTARIOS DE LAS PERSONAS

La influencia que los comentarios de las personas tienen en los "jefes" es una cuestión que solo la conocen los"jefes"; es difícil de explicar, y, no digamos, de convencer a otras personas de la influencia que pueden llegar a tener. Es imprescindible saber respirar, es imprescindible tener una visión sólida del rumbo que consensuadamente ha tomado la organización, es imprescindible tener nociones básicas de matemáticas (saber contar al menos hasta 10).
Este tema me trae a la memoria los soldados de guardia del palacio de Buckingham, eficazmente adiestrados para permanecer impertérritos ante los innumerables comentarios que tienen que escuchar todos los dias de los visitantes.
¡Qué lado más desconocido el de cómo los jefes "gestionan" los comentarios (cándidos, rancios, constructivos, desalentadores, animosos, frustantes,...) que diariamente escuchan de las personas!

domingo, 14 de junio de 2009

CONOCIMIENTO DEL MODELO DE GESTION (II)


Como ya he comentado en otra reflexión (ver 9 de Abril), este curso, para tratar de interiorizar y aprender más y mejor la gestión que se desarrolla en el Centro, y por otra parte, para disfrutar y para pasar unos ratos agradables y distendidos, hemos estado jugando al trivial durante los meses de Marzo, Abril y Mayo. Se han intercalado preguntas de cultura general con otras referentes a nuestro modelo de gestión (procesos, GDS,...). El ganador de esta segunda edición ha sido el Txoko Saibigain (antiguo Departamento Eléctrico). En la fotografía se puede ver el momento de la entrega del trofeo. Bueno, y una comida para todos los integrantes del Txoko, que es el regalo que estaba oculto en el faro.

martes, 9 de junio de 2009

FORMACION DE LAS PERSONAS (II)

En MARISTAK la detección de las necesidades de formación se realiza desde tres puntos diferentes:
1.- La propia persona se autodetecta necesidades formativas, pero lo hace aplicando una plantilla donde, tras enfrentar dicha detección con diferentes criterios (alcance de la formación, vialbilidad de la formación, aplicación,..) un primer resultado es una necesidad formativa con una puntuación, lo que posibilita, además de la propia detección, la priorización. Un segundo resultado es el de contestar, en la misma plantilla, si esa acción formativa tiene como objetivo una mejora de competencia, una mejora de función o una mejora de contenido. Lógicamente antes de contestar a esta parte es preciso que la persona lea el Manual de Competencias y el Manual de Funciones, actividad que resulta interesante como una manera sencilla de interiorizar ambos conceptos.
2.- Una segunda detección la realiza el responsable de la especialidad donde se ubica la persona, con otro enfoque y otra visión más amplia, atendiendo al Mapa de Conocimientos de la especialidad profesional, que complementa a las expectativas formativas de la etapa anterior. Para ello, se emplea la misma plantilla que en el apartado anterior.
3.- Y una ultima detección desde la dirección del Centro, con la priorización y el contraste con los Manuales de Competencias y Funciones explicados anteriormente.

A partir de aquí, y teniendo en cuenta las puntuaciones (priorizaciones) correspondientes a cada acción formativa, se priorizan dichas formaciones y se comienza a confeccionar la planificación formativa individual, de modo que cada persona tendrá su propio plan formativo.
Mi recomendación es no realizar una planificación de gran número de acciones formativas por persona, sino apostar por una planificación pequeña pero realizable y sobre todo, eficaz, es decir, con retorno de la inversión realizada en la formación.

sábado, 23 de mayo de 2009

CUADRO DE MANDO DE PERSONAS

Qué organización no dice que las personas son lo más importante. Y las personas, ¿Cómo saben, cómo perciben que son lo más importante y que es verdad lo que los "jefes" dicen de ellas? Con los hechos, pensaréis algunos. Y yo creo que es verdad, pero tambien creo que esos hechos, esas acciones con las personas deben estar, no solo estructuradas, no solo alineadas con los objetivos estratégicos, sino que deben ser el ingrediente principal de todas las líneas estratégicas de la organización. Pero a veces, la propia inercia de esa eficaz maquinaria construída nos puede llevar a una automatización, a una pérdida de candidez, a un enfriamiento,... y por eso necesitamos ciertos referentes que nos sacudan el cuerpo.
En una auditoría del estandar Investors in People nos sugirieron la posibilidad de tener ese referente que comentaba y que le llamaban Cuadro de Mando de Personas. Un panel exclusivamente de indicadores que reflejan la percepción de las personas (GDS respecto al reconocimiento, GDS respecto a la gestión del tiempo, GDS respecto a la asignación de responsabilidades, GDS respecto al liderazgo del Equipo Directivo,...), un panel que exprese sentimientos de las personas.
Yo estoy absolutamente de acuerdo con la esencia del estandar Investors in People, que lo que relamente cuenta es la percepción de las personas. Pero claro, la percepción es consecuencia de una serie de acciones desarrolladas. Al final, somos lo que hacemos.
El Cuadro de Mando de Personas nos debe guiar en la gestión de la organización; es inútil gestionar con valores bajos en esos indicadores. Es inútil.
Y termino con un requiebro, ese panel también nos alerta sobre percepciones particulares, a veces alejadas del sentir general. (Comentarios del tipo "la gente está muy desmotivada", "La mayoría de las personas están disgustadas con el liderazgo", percepciones alarmistas con una equivocada generalización) que es el que sí se refleja en esos indicadores. Y ojo, tambien comentarios en sentido contrario.

martes, 19 de mayo de 2009

GRADO DE ILUSION

En Maristak de Durango comenzamos, junto con el actual Plan Estratégico, a trabajar más explícitamente el valor de la Ilusión. En este sentido, hemos querido avanzar en algunos aspectos de la gestión de las personas, dejando un poco al lado el tan mañido GDS (Grado de Satisfacción) y evolucionando hasta el GDI (Grado de Ilusión) de las personas, entendiendo por ilusión como una satisfacción que se proyecta hacia los demás, tanto de una manera buscada como accidental. ¿No os parece que la satisfacción es un valor con un toque de pasividad? ¿Que hay que ahondar en otros valores que incluso puedan generar valor añadido a la organización?.
Si os estáis haciendo la pregunta de qué abarca este concepto, os lanzo algunos item que estamos trabajando: Valora la suerte que tienes de trabajar en Maristak, Valora si merece la pena el esfuerzo que se desarrolla en el Centro, Valora cuánto disfrutas del trabajo que desempeñas,... De esta manera, cuando hablamos de MVV (Misión, Visión, Valores) y decimos que uno de nuestros valores tiene que ser la Ilusión, tambien podemos afirmar que lo podemos medir y que lo podemos gestionar. Por supuesto, este GDI tiene un lugar de privilegio en el Cuadro de Mando de Personas de la organización.
Ya hablaremos de este CdM de Personas la próxima vez.

miércoles, 29 de abril de 2009

RETORNO DE LA INVERSION EN FORMACION

A veces tal vez nos hayamos preguntado por la eficacia de una formación recibida. ¿Cómo medimos esa eficacia? Probemos, antes de recibir la formación, a describir lo que esperamos de ella, a describir el impacto esperado de la formación. Esta reflexión será completa si conseguimos alinear este impacto con algún objetivo de la organización, es decir, si el impacto esperado tiene una influencia directa en algún objetivo estratégico. Tras la realización del curso de formación, (el tiempo o momento de la evaluación dependerá de la naturaleza del impacto descrito. Si éste supone aplicación posterior, habrá que esperar hasta el momento de dicha aplicación, tal vez varios meses, para realizar la evaluación), comprobaremos si ha tenido lugar dicho impacto y por tanto, se han cumplido los objetivos.
En caso de que ese impacto suponga una influencia positiva en algún objetivo estratégico de la organización, ya podemos confirmar que se ha producido un retorno de la inversión en formación.

martes, 14 de abril de 2009

FORMACION DE LAS PERSONAS

Las personas de cualquier organización deben estar permanentemente formadas puesto que las expectativas de los clientes son cada vez más dispersas y más exigentes. Todos tenemos expectativas distintas a las de hace muy pocos años años: queremos que los móviles tengan muchas prestaciones, queremos saber qué son las redes sociales donde se mueven nuestros hijos e hijas, queremos descargar música desde Internet,... Los clientes, es decir nosotros mismos, evolucionan y cambian. Por eso, las personas de las organizaciones deben tener conocimientos diferentes a los propios de su cualificación profesional, que les hagan, primero dotar de una mayor autoestima y segundo, que puedan disfrutar la satisfacción de que, gracias a ese nuevo conocimiento, destreza, competencia, colaboran a que la organización sea más competitiva. Pero cuidado con agotar y quemar a las personas con la formación. La organización tiene que ser tremendamente inteligente para saber caminar por el camino de la eficacia. ¿En qué se deben formar las personas? ¿Quién decide el contenido de la formación? ¿Cómo se mide el retorno de la formación?
En la próxima entrega trataré de dar mi opinión a estas y otras preguntas.

jueves, 9 de abril de 2009

CONOCIMIENTO DEL MODELO DE GESTION

El conocimiento por parte de las personas del modelo de gestión que se está desarrollando en una organización es fundamental para avanzar, para innovar, para obtener críticas y aportaciones positivas de las personas. Una manera de propiciar ese conocimiento es, sin lugar a dudas, la propia aplicación del modelo y la participación de todos. Cuanto más participen las personas más sencilla será su interiorización. Hay, sin embargo, otro tipo de dinámicas que pueden, no sólo ayudar a comprender el modelo de gestión, sino a favorecer una percepción positiva del mismo. Se trata de juegos o actividades lúdicas que se pueden implementar en el día a día de las personas. Por ejemplo, organizar un campeonato interno sobre preguntas y respuestas (por ejemplo por departamentos, y en la hora del bocadillo), que, además de favorecer la cohesión interna, ayude a conocer de un modo agradable, datos e informaciones difíciles de transmitir por otros medios más convencionales. Entre esas preguntas se intercalarían preguntas del tipo: ¿Cuándo es el cumpleaños de tal persona? ¿Cuál es el valor del grado de satisfacción de tal cliente? ¿Cuánto se ha invertido el año pasado? ...
Es una experiencia que os animo a que la probéis.

lunes, 30 de marzo de 2009

LAS PERSONAS DE MARISTAK DE DURANGO

Las personas de MARISTAK son diferentes al resto. La situación actual del sector de la enseñanza es muy complicada; los Centros que tenemos alumnoas/as a partir de los 16 años llevamos en una situación de crisis permanente desde hace muchos años, debido a la tendencia descendiente del índice de natalidad, así que la actual crisis económico-financiera, está suponiendo una vuelta más de tuerca para nuestro ya maltrecho sector. Pero, tal y como he comenzado la reflexión, las personas de MARISTAK son diferentes al resto, son fantásticas. Hace ya diez años que el Centro comenzó a gestionarse con el modelo EFQM de excelencia. Hace 2 años que MARISTAK consiguió el Certificado Investors in People. Un certificado más, pensará más de uno. Pero no, no, IiP es un Certificado en Gestión de Personas, un aval, una evidencia de que son las Personas quienes están echando el resto en la gestión, ayudando, colaborando y participando de una manera decidida en el éxito del Centro. Es un Certificado que tiene un valor infinito para nosotros. La cultura, el conocimiento, el saber hacer que las personas de MARISTAK tienen del modelo EFQM es, sin lugar a dudas, tan sólido, que implementar estrategias innovadoras en el día a día es más sencillo, más gratificante. Pero ese conocimiento hay que trabajarlo, hay que alimentarlo todos los días, y los días son muchos.
Pero las ganas son más.
Continuaré con este tema.

viernes, 27 de marzo de 2009

CUESTIÓN DE CONFIANZA

Aunque tal vez no lo parezca, es una reflexión recogida desde el día a día, sin soñar.

En una organización habrá personas que confíen en uno más que otras. Las personas que creen que las decisiones que toma uno no son las que ellas tomarían (y por tanto, que se trata de decisiones equivocadas) son precisamente quienes viven en un estado permanente de desconfianza.
No es una confianza perdida puesto que aún ni siquiera se ha llegado a ese estadio y para perderse, primero hay que estar dentro del bosque, inmerso entre la maleza. Por eso, en ciertas personas, los frenos y los rechazos a las nuevas apuestas de la organización es simplemente una cuestión de confianza.
¿Qué hacer para que esas personas confíen en uno, al menos al principio? ¿Cómo convencerles para que se internen en el bosque?
Para que crezca la confianza de esas personas, no basta con demostrarles que siguiendo la senda marcada por la organización se puede atravesar el bosque. No basta únicamente con resultados positivos de la organización. Ni aunque atravesemos después un desierto. Y luego un océano. La confianza en la persona que toma las decisiones no crece solamente como consecuencia de éxitos de la organización. Para hacer añicos esa desconfianza, se necesita algo más.
Lo que tenemos que lograr es que sea esa persona quien nos diga cómo saltar el riachuelo, que sea ella quien piense el modo de sortear un árbol caído. Nuestra labor es, por tanto, pensar cómo crear riachuelos y árboles caídos, cómo diseñar hojas caidas, cómo trazar flores, animales, en definitiva, cómo perfilar un bosque, el mismo bosque que antes, pero como un puzzle. Esa persona tal vez perciba que el camino trazado para atravesar el bosque, (seguir una senda, saltar el riachuelo, atravesar los árboles, contemplar las flores) que ella misma ha proyectado, era el mismo camino que tanto nos costaba explicarle que debíamos seguir. Pero ¡ay amigo! lo ha conseguid0 ella. Y su éxito coincide con el de la organización. Ya tiene su sitio.
Así que nuestra labor cambia de forma y la creatividad se hace imprescindible. No tenemos que explicar cómo atravesar el bosque, tenemos que crear el camino desde la magia.
Y esa labor se hace así mucho más apasionante.

viernes, 20 de marzo de 2009

MÁS TRABAJO

Para que el nivel, el ritmo de trabajo en una organización, además de ser alto, se quiera aumentar aún más (porque existan razones para tomar esa decisión) sin que haya ningún motín ni revuelta, hay varias circunstancias que deben tenerse en cuenta:
1.- Las personas con mayores responsabilidades tienen que estar siempre en primera línea, pero cuidado, sin sobreactuaciones, la credibilidad es una virtud muy frágil, que hay que cuidarla.
2.- Se deben conseguir resultados a corto plazo (o inmediatos) que rieguen la paciencia y la esperanza de las personas. Los resultados no vienen solos, hay obligación no solo de buscarlos sino de encontrarlos. Y de comunicarlos con elegancia a las personas, que no se nos olvide esta última parte.
3.- Se debe estar al lado (tambien) de las personas más reacias. Todas las personas tienen derecho a que los responsables se preocupen por ellas.
4.- Poner una fecha de caducidad al incremento en la intensidad del trabajo. Un buen momento puede ser tras alcanzar un buen resultado, la satisfacción por el trabajo bien hecho será la energía para afrontar nuevos momentos más intensos que la organización necesitará en el futuro para sobrevivir.

domingo, 15 de marzo de 2009

RETORNOS NEGATIVOS

En una organización suele haber, evidentemente, diferentes situaciones de interacción con las personas, léase, reuniones de trabajo, entrevistas personales, encuentros informales,... Cuando una de esas situaciones no tiene los resultados esperados, es decir, una reunión en la que las aportaciones de las personas son negativas o desenfocadas, un encuentro en el que reina la apatía o el desinterés, una jornada que se tuerce por motivos personales,...sobre todo, si ocurre tras un trabajo previo, más o menos largo, de preparación, de planificación, de dedicación intensa de las personas con responsabilidades, se produce un bajón, una sensación de derrota en esa persona responsable mayor que un mal resultado empresarial de otra naturaleza. Si el esfuerzo invertido en las personas tiene un retorno negativo, amigo, eso duele.
Esto, por supuesto, en organizaciones que basan su gestión verdaderamente en las personas.
Y es entonces cuando tienen que activarse los resortes internos y externos que una persona con responsabilidades debe mantener engrasados constantemente. De lo contrario, el mecanismo comenzará a chirriar y no funcionará como debería.
Por favor, es preciso que tengamos momentos para nosotros, momentos para realizar un mantenimiento preventivo de esos resortes, es preciso que dispongamos de antidotos contra las personas rancias, es preciso que nos mantengamos en forma y vivamos.

viernes, 6 de marzo de 2009

DISFRUTAR EN EL TRABAJO (II)

Hay personas que para disfrutar en el trabajo necesitan desempeñar tareas retadoras, en las que puedan aplicar su conocimiento, que aporten su granito de arena a la estrategia de la organización, en definitiva, que les haga estar con cierta tensión positiva. Hay otras, en cambio, en las que precisamente tareas de este tipo consiguen el efecto contrario, tener personas estresadas, cansadas y con pocas (o ninguna) ganas de asumir retos. Cada persona disfruta en el trabajo con variables diferentes. Por eso, al menos hay que tratar de tener operativos todos los ingredientes. Cada persona querrá cantidades diferentes, con más azúcar, con más pimienta, sin sal,... pero al menos es obligación de la organización disponer de todos los componentes para disfrutar en el trabajo: actividades lúdicas, proyectos retadores, reparto de responsabilidades, actividades sociales, tareas inovadoras, tareas rutinarias, más actividades lúdicas, ...

El reto (¿imposible?) de la organización es personalizar las recetas.

sábado, 28 de febrero de 2009

DISFRUTAR EN EL TRABAJO

Es deber de las personas que (según dicen) tienen ciertas responsabilidades en una organización el tratar de que las personas disfruten en el trabajo. Que les guste el trabajo, que les gusten las personas con las que trabajan, que disfruten del día a día. Alguien me dijo que, nada más levantarnos de la cama, lo primero que tenemos que hacer es ponernos frente al espejo y sonreir, aunque sea de manera forzada, y mantener la sonrisa durante un rato. Probarlo.
El Plan Anual de la organización debería contemplar actividades cuyo objetivo fuera tratar de conseguir que las personas disfruten con su trabajo. Se me ocurren infinidad de acciones que se podrían realizar. Tal vez alguien piense que sería una pérdida de tiempo. Yo creo que no, ni mucho menos, ¿os imagináis una organización formada por personas que disfrutan trabajando? ¿que son felices en el trabajo? Tal vez fuese el punto de partida para enfocar y entender la vida de otra manera diferente. Eso sí que sería conciliar vida laboral y vida personal. O a lo mejor no habría necesidad de conciliación.

¿Habéis probado en preguntar a las personas qué debería ofrecerles la organización para que fuesen más felices en el trabajo?

Continuaremos con este tema

viernes, 27 de febrero de 2009

CONVENCER A LAS PERSONAS

Convencer no es una de tantas herramientas para tratar de conseguir que las personas se decanten por emprender proyectos. Es la única manera para conseguir a la vez, que la persona comience nuevas andaduras, cortas o largas, sencillas o complicadas, y además, sea feliz. Pero convencer no es fácil a veces, puesto que tambien depende del perfil del destinatario.

Para convencer, previamente hay que urdir una trama inteligente, personalizada, hay que construir estructuras, (que caerán, y que tendremos que volver a construirlas, diferentes tal vez), hay que tener paciencia, hay que saber gestionar bien el tiempo, hay que dar ahora para, quizás, recibir algo más tarde, hay que enseñar a confiar en uno, hay que escuchar, hay que saber, hay que ayudar.

Merece la pena todos los esfuerzos que se hagan por tratar de convencer, porque los resultados conseguidos serán solidos, y aguantarán inviernos fríos y ventosos.

Y tendremos una amigo más. Y la organización crecerá sana.

jueves, 26 de febrero de 2009

BUENTRATO

¿No creéis que solo desde personas bien tratadas podemos esperar algo positivo? ¿Incluso algo innovador? ¿Y cuánto vale una aportación positiva de una persona que nunca había aportado nada porque se sentía no escuchada?
Claro que, no solo la paciencia, sino la templanza, son necesarias tantas y tantas veces para tratar bien a las personas... Y que no se acabe nunca, por favor, porque, de lo contrario, en ese mismo momento tenemos que poner pie en tierra y dar por finalizada la singladura. Seguro.

viernes, 20 de febrero de 2009

REUNIONES CON PERSONAS

Reuniones con personas, con quién si no. Bueno, pues si estamos de acuerdo en que las reuniones las tenemos entre personas, que no se nos olviden algunas cuestiones importantes. Me gustaría comentar algunos aspectos que, en mi opinión, es importante tenerlos en cuenta. Ua reunión con personas tiene que prepararse detenidamente, incluso se pueden no tocar temas previstos si se piensa que desequilibrarían la reunión hacia el lado negativo. Si en una reunión existen aspectos, vamos a llamarlos negativos, es decir, tareas que se mandan, opiniones desfavorables, necesariamente hay que insertar temas positivos, agradecimientos, reconocimientos profesionales o personales, opiniones de ánimo,... De la misma manera que los colores complementarios se potencian (el tomate es más rojo si se pone al lado de una hoja verde) si se prevé la presencia de temas desgastadores, un reconocimiento preciso sería doblemente balsámico. Una tarea, se tomará más en serio, e incluso se entenderá mejor su razón de ser si ha venido acompañada de un afecto sincero. Y otra cuestión, la secuenciación. En una reunión, el orden de los temas va a influir de una manera determinante en el resultado de la reunión. Parémonos a pensar un poco en el orden de los temas, en cómo nos gustaría recibir las noticias. Y en esta reflexión nunca nos olvidemos que enfrente vamos a tener a una persona, un compañero, una compañera, y que navegamos con el mismo rumbo.

viernes, 13 de febrero de 2009

RECONOCIMIENTO (III)

Decía que los reconocimientos externos son necesarios. Y los reconocimientos internos. Los reconocimientos deben ser, deben utilizarse como los electrones, que revolotean aleatoriamente alrededor del núcleo, de arriba a abajo, de abajo a arriba, de derecha a izquierda,... así debe ser el reconocimiento. Hay que desechar el viejo concepto de que solo es el jefe quien reconoce a la persona de un nivel jerárquico inferior. ¿Y el reconocimiento entre iguales? ¿Y el reconocimiento de una persona de secretaría a un Jefe de Departamento? ¡Eso vale millones! Pero eso no se consigue de la noche a la mañana, hay que trabajarlo mucho y durante mucho tiempo y, aún así, es complicado. Pero, cuando eso ocurre, algo se ha conseguido, ese día hay que marcarlo en el calendario porque es una evidencia clara (utilizando el argot de los evaluadores) de que esa organización cree en las personas.

sábado, 7 de febrero de 2009

RECONOCIMIENTO (II)

Si para que las personas se sientan reconocidas es necesario (aunque se diga lo contrario) que la organización tenga buenos resultados, vayamos a por buenos resultados. ¿Cómo? Mediante un buen sistema de gestión, que, lógicamente debe basarse en las personas. Motivemos a las personas, utilicemos un sistema de gestión desde las personas, adecuemos la estructura, el organigrama de la organización para que nada funcione si no participan las personas. Desde unos lideres que empujen, que convenzan, que sientan.
Este mecanismo tiene un aroma que huele a reconocimiento. Pero como todo perfume, su aroma, igual de intenso que al principio, con el uso continuado, parece que ya su olor va desapareciendo, que ya no tiene olor (y sí lo tiene). Así que hay que buscar fortalecedores del aroma.
Por ejemplo, buscar reconocimientos externos. ¡tan necesarios!
Seguiremos.

viernes, 6 de febrero de 2009

RECONOCIMIENTO

Cuanto más se piensa y más esfuerzos se dedican en estructurar un sistema de reconocimiento justo y eficaz más se aleja uno de la propia esencia del reconocimiento. ¿Cuántas veces nos ocurre que diseñamos dinámicas de reconocimiento en nuestra organización y los resultados no mejoran?
El reconocimiento es un estado de ánimo de la organización, que está estrechamente relacionado con la naturaleza de los resultados que se están cosechando. Paradójicamente, los resultados de la organización están inexorablemente unidos a las percepciones de reconocimiento de las personas. ¿Por dónde se empieza entonces?
Por ninguna parte, simplemente se gestiona de manera eficaz, con un sistema basado en las personas, y el reconocimiento aparecerá como el aroma que emana de la gestión.

Seguiremos hablando del reconocimiento

GESTION DEL CLIMA DE LA ORGANIZACION

Hola a todos/as,

Sirva este pequeño comentario como tarjeta de presentación.

¿Verdad que es importante en cualquier situación, personal, familiar,...escalonar las sorpresas? En una organización, es fundamental gestionar inteligentemente el tiempo de las noticias, el tiempo de la naturaleza de las noticias, el orden de las noticias,... Una misma información, distribuida de diferente manera, puede provocar resultados dispares, desde un éxito espectacular hasta un rotundo fracaso.
Las sorpresas, los resultados de hechos creativos tambien tienen que gestionarse del mismo modo, sin pausa pero sin prisa, sin prisa pero sin pausa, da lo mismo. Una prisa excesiva, unas dosis de innovación demasiado grandes genera saturación rápida y reacción negativa. Una pausa excesiva provoca indiferencia y finalmente pérdida de credibilidad.
En las organizaciones hay que encontrar el ritmo adecuado y la intensidad justa.
Por ejemplo, la introducción de la celebración de los cumpleaños de las personas de la plantilla es suficiente dosis e intensidad para un año, pero no para dos. El segundo año hay que pensar en organizar uns excursión. Suficiente para ese año y tal vez para el siguiente. Pero el cuarto año hay que introducir una mejora de equipamientos de trabajo.
A esto me refiero con encontrar el ritmo adecuado y generar un clima innovador, una clima que contiene una preocupación y una atención por las personas. Y las personas lo perciben. Y el clima interior de cada persona mejora. Y con él la organización se hace con una personalidad alegre.