lunes, 30 de marzo de 2009

LAS PERSONAS DE MARISTAK DE DURANGO

Las personas de MARISTAK son diferentes al resto. La situación actual del sector de la enseñanza es muy complicada; los Centros que tenemos alumnoas/as a partir de los 16 años llevamos en una situación de crisis permanente desde hace muchos años, debido a la tendencia descendiente del índice de natalidad, así que la actual crisis económico-financiera, está suponiendo una vuelta más de tuerca para nuestro ya maltrecho sector. Pero, tal y como he comenzado la reflexión, las personas de MARISTAK son diferentes al resto, son fantásticas. Hace ya diez años que el Centro comenzó a gestionarse con el modelo EFQM de excelencia. Hace 2 años que MARISTAK consiguió el Certificado Investors in People. Un certificado más, pensará más de uno. Pero no, no, IiP es un Certificado en Gestión de Personas, un aval, una evidencia de que son las Personas quienes están echando el resto en la gestión, ayudando, colaborando y participando de una manera decidida en el éxito del Centro. Es un Certificado que tiene un valor infinito para nosotros. La cultura, el conocimiento, el saber hacer que las personas de MARISTAK tienen del modelo EFQM es, sin lugar a dudas, tan sólido, que implementar estrategias innovadoras en el día a día es más sencillo, más gratificante. Pero ese conocimiento hay que trabajarlo, hay que alimentarlo todos los días, y los días son muchos.
Pero las ganas son más.
Continuaré con este tema.

viernes, 27 de marzo de 2009

CUESTIÓN DE CONFIANZA

Aunque tal vez no lo parezca, es una reflexión recogida desde el día a día, sin soñar.

En una organización habrá personas que confíen en uno más que otras. Las personas que creen que las decisiones que toma uno no son las que ellas tomarían (y por tanto, que se trata de decisiones equivocadas) son precisamente quienes viven en un estado permanente de desconfianza.
No es una confianza perdida puesto que aún ni siquiera se ha llegado a ese estadio y para perderse, primero hay que estar dentro del bosque, inmerso entre la maleza. Por eso, en ciertas personas, los frenos y los rechazos a las nuevas apuestas de la organización es simplemente una cuestión de confianza.
¿Qué hacer para que esas personas confíen en uno, al menos al principio? ¿Cómo convencerles para que se internen en el bosque?
Para que crezca la confianza de esas personas, no basta con demostrarles que siguiendo la senda marcada por la organización se puede atravesar el bosque. No basta únicamente con resultados positivos de la organización. Ni aunque atravesemos después un desierto. Y luego un océano. La confianza en la persona que toma las decisiones no crece solamente como consecuencia de éxitos de la organización. Para hacer añicos esa desconfianza, se necesita algo más.
Lo que tenemos que lograr es que sea esa persona quien nos diga cómo saltar el riachuelo, que sea ella quien piense el modo de sortear un árbol caído. Nuestra labor es, por tanto, pensar cómo crear riachuelos y árboles caídos, cómo diseñar hojas caidas, cómo trazar flores, animales, en definitiva, cómo perfilar un bosque, el mismo bosque que antes, pero como un puzzle. Esa persona tal vez perciba que el camino trazado para atravesar el bosque, (seguir una senda, saltar el riachuelo, atravesar los árboles, contemplar las flores) que ella misma ha proyectado, era el mismo camino que tanto nos costaba explicarle que debíamos seguir. Pero ¡ay amigo! lo ha conseguid0 ella. Y su éxito coincide con el de la organización. Ya tiene su sitio.
Así que nuestra labor cambia de forma y la creatividad se hace imprescindible. No tenemos que explicar cómo atravesar el bosque, tenemos que crear el camino desde la magia.
Y esa labor se hace así mucho más apasionante.

viernes, 20 de marzo de 2009

MÁS TRABAJO

Para que el nivel, el ritmo de trabajo en una organización, además de ser alto, se quiera aumentar aún más (porque existan razones para tomar esa decisión) sin que haya ningún motín ni revuelta, hay varias circunstancias que deben tenerse en cuenta:
1.- Las personas con mayores responsabilidades tienen que estar siempre en primera línea, pero cuidado, sin sobreactuaciones, la credibilidad es una virtud muy frágil, que hay que cuidarla.
2.- Se deben conseguir resultados a corto plazo (o inmediatos) que rieguen la paciencia y la esperanza de las personas. Los resultados no vienen solos, hay obligación no solo de buscarlos sino de encontrarlos. Y de comunicarlos con elegancia a las personas, que no se nos olvide esta última parte.
3.- Se debe estar al lado (tambien) de las personas más reacias. Todas las personas tienen derecho a que los responsables se preocupen por ellas.
4.- Poner una fecha de caducidad al incremento en la intensidad del trabajo. Un buen momento puede ser tras alcanzar un buen resultado, la satisfacción por el trabajo bien hecho será la energía para afrontar nuevos momentos más intensos que la organización necesitará en el futuro para sobrevivir.

domingo, 15 de marzo de 2009

RETORNOS NEGATIVOS

En una organización suele haber, evidentemente, diferentes situaciones de interacción con las personas, léase, reuniones de trabajo, entrevistas personales, encuentros informales,... Cuando una de esas situaciones no tiene los resultados esperados, es decir, una reunión en la que las aportaciones de las personas son negativas o desenfocadas, un encuentro en el que reina la apatía o el desinterés, una jornada que se tuerce por motivos personales,...sobre todo, si ocurre tras un trabajo previo, más o menos largo, de preparación, de planificación, de dedicación intensa de las personas con responsabilidades, se produce un bajón, una sensación de derrota en esa persona responsable mayor que un mal resultado empresarial de otra naturaleza. Si el esfuerzo invertido en las personas tiene un retorno negativo, amigo, eso duele.
Esto, por supuesto, en organizaciones que basan su gestión verdaderamente en las personas.
Y es entonces cuando tienen que activarse los resortes internos y externos que una persona con responsabilidades debe mantener engrasados constantemente. De lo contrario, el mecanismo comenzará a chirriar y no funcionará como debería.
Por favor, es preciso que tengamos momentos para nosotros, momentos para realizar un mantenimiento preventivo de esos resortes, es preciso que dispongamos de antidotos contra las personas rancias, es preciso que nos mantengamos en forma y vivamos.

viernes, 6 de marzo de 2009

DISFRUTAR EN EL TRABAJO (II)

Hay personas que para disfrutar en el trabajo necesitan desempeñar tareas retadoras, en las que puedan aplicar su conocimiento, que aporten su granito de arena a la estrategia de la organización, en definitiva, que les haga estar con cierta tensión positiva. Hay otras, en cambio, en las que precisamente tareas de este tipo consiguen el efecto contrario, tener personas estresadas, cansadas y con pocas (o ninguna) ganas de asumir retos. Cada persona disfruta en el trabajo con variables diferentes. Por eso, al menos hay que tratar de tener operativos todos los ingredientes. Cada persona querrá cantidades diferentes, con más azúcar, con más pimienta, sin sal,... pero al menos es obligación de la organización disponer de todos los componentes para disfrutar en el trabajo: actividades lúdicas, proyectos retadores, reparto de responsabilidades, actividades sociales, tareas inovadoras, tareas rutinarias, más actividades lúdicas, ...

El reto (¿imposible?) de la organización es personalizar las recetas.