sábado, 24 de diciembre de 2011

PREMIOS

La semana pasada asistí al evento que Euskalit (gracias) organiza anualmente para reconocer (Q-Plata, Q-Oro,…) a organizaciones que desarrollan modelos de gestión avanzados y que toman como referencia el modelo europeo EFQM. Asistieron tres Consejeros del Gobierno Vasco, además de otras personalidades. El lugar fue la Ciudad Deportiva del Basconia en Vitoria-Gasteiz y estaba abarrotado de gente. Yo estaba sentado entre las persona que venían de las organizaciones premiadas; cada vez que la presentadora nombraba a una de ellas, es indescriptible el sentimiento de felicidad, las ganas de gritar y la emoción con que las personas se levantaban para aplaudir el momento de la entrega del galardón.


Amigos míos, detrás de esas risas de gratitud se podía percibir la satisfacción y el reconocimiento por un trabajo bien hecho. Qué subidón para esas personas, qué momento para la memoria y qué recompensa para tanto trabajo.

Por eso, cuando leo que nuestra Consejera de Educación pretende eliminar los premios y eventos de reconocimiento para el 2012 con el objetivo de eliminar gastos, siento primero tristeza y después incomprensión por reducir el significado de esos eventos al plano meramente económico. Por favor.

Hagamos eventos (de lo que sea, de los sectores que sean) sin galardones, sin coktails, sin ponentes, pero hagámoslas para reconocer las personas, con imaginación, con la participación de quienes también tienen la obligación de reconocer.

Sería no solo suficiente sino mucho más genuino, más sincero y probablemente más eficaz.

Espero que a alguien se le ocurra que reconocer a las personas nunca puede ser algo a eliminar.

sábado, 17 de diciembre de 2011

EL EFECTO HETEL

En HETEL queremos colaborar a dar un salto cualitativo a la Formación Profesional de Euskadi hasta los límites que nos lleve nuestra ilusión.
Queremos, en este nuevo tiempo, contar con todos.

Queremos estar y colaborar con quienes también quieran soñar un nuevo concepto de la Formación Profesional.

En HETEL queremos dar un paso adelante, un paso en más compromiso, en más colaboración, en más innovación, en más conocimiento, en más participación de las personas.

Y, ya hemos empezado. Estamos, durante este curso 2011-2012, pensando entre todos, qué queremos ser y qué queremos hacer en el próximo HETEL, en el HETEL del futuro, en HETEL BERRIA.

Ya hemos puesto en marcha el engranaje de la creatividad y de la ilusión; en otras palabras hemos lanzado al aire el EFECTO HETEL.

sábado, 3 de diciembre de 2011

TRABAJAR CON RIGOR

Hay organizaciones (y, por tanto, personas) que trabajan y deciden en base a percepciones. Ante esta opción se encuentra la contraria, es decir, la de organizaciones que desarrollan su trabajo fundamentándolo en datos reales y en análisis y conclusiones derivadas de esa información. No es fácil obtener datos fiables. Incluso hay organizaciones que, ante esa dificultad, estiman que dedicar tanto tiempo a hacer acopio de información no es rentable y apuestan por tomar decisiones sin la fortaleza que supondría una información sólida.

Mi opinión, y he podido contrastarla hace unos pocos días (y no ha sido la primera vez) es que trabajar con seriedad, profesionalidad, tener datos lo más reales posibles, realizar análisis de esos datos, dedicar tiempo a estudiar e interpretar esos análisis, y publicar resultados y propuestas argumentadas, proporciona una credibilidad a la organización, que traerá, para la organización, resultados positivos más pronto que tarde.

Además, esa credibilidad, esa imagen de profesionalidad de la organización correrá rápida entre todos los agentes con los que colabora y trabaja, y los resultados positivos se multiplicarán.

Perdonarme mi pequeño toque de vanidad pero en HETEL intentamos ir por este camino. (Gracias Amaia y Leire).

Trabajar con rigor siempre es rentable. Lo contrario es flor de un día.

martes, 15 de noviembre de 2011

MI INNOVACIÓN

Voy a hacer un pequeño comentario sobre la innovación. Personalmente estoy un poco indignado, harto de determinadas personas que creen que la innovación es un circo. Me recuerda en cierta forma a esos conocidos con los que te encuentras y en un par de horas han agotado todos sus recursos para hacerle reír a tu hijo de dos años. La innovación no son dos horas sino 20 años, con sus días y sus noches.

Ser experto en innovación no es dar una charla de dos horas en las que las personas oyentes se lo han pasado bien (como el hijo pequeño del ejemplo) sino en gestionar una organización de manera creativa y eficaz durante 20 años. Por eso digo que no me van los circos en los que se están convirtiendo determinados foros sobre innovación. Yo, lo que quiero (princesa, como en la canción de Sabina) es escuchar a personas que han vivido y gestionado durante muchos años, con sus éxitos y sus fracasos, con sus riesgos, con su imaginación, con sus pequeñas (y, de vez en cuando, también grandes) soluciones creativas a problemas de todos los días.

Para mí la innovación es gestionar creativamente pequeñas cuestiones de cada día durante 20 años.

Aunque eso requiera, por supuesto, no solamente metodología sino tambien actitud valiente.

sábado, 5 de noviembre de 2011

UN MERCADO

Cuando en una organización llega un día en el que de repente vemos que el ambiente entre sus personas es distendido y natural, que hay un ambiente un tanto loco y caótico pero a la vez agradable y familiar, como el que puede ocurrir en un mercado, ese día será un gran día para la organización, un hito.

Un indicador de que la gestión de las personas va por muy buen camino.

martes, 25 de octubre de 2011

PUNTO DE EQUILIBRIO




Cada organización tiene que encontrar su propio equilibrio en gestión. Imaginemos que es así, y que nos hallamos en el punto de equilibrio A. Esto significa que dicha organización trabaja con un determinado grado de esfuerzo, eficacia y complejidad de gestión, al cual ha llegado a través de un itinerario repleto de acontecimientos.

Si en dicha organización se decide incrementar la complejidad (por ejemplo, incrementando el número de procesos, incrementando la complejidad de un proceso, añadiendo en un proceso determinadas acciones innovadoras, añadiendo una fila o columna más en un documento, incorporando un nuevo documento sencillo, ampliando las prestaciones de un software concreto, …) en aras a mejorar los resultados, lo que estamos diciendo es que queremos pasar del punto A al punto B.

Evidentemente, este avance en la complejidad va a suponer también un incremento en el esfuerzo a realizar por las personas. Si esas personas no están preparadas para incorporar a su trabajo diario ese plus de mejora la eficacia del avance, en lugar de aumentar, disminuirá. No se trata únicamente de mejorar y mejorar, hacer las cosas más sofisticadas, sino en saber integrar esas mejoras en el trabajo de las personas, puesto que no pasaremos del punto A al punto B sino que iremos al punto C, es decir, las cosas teóricamente serán mejores pero resultarán ineficaces puesto que no están interiorizadas por las personas. Y ese gap entre los puntos B y C puede resultar muy peligroso. Mucho.

Una posible solución sería que los líderes de la organización fuesen capaces de trasladar la curva azul de la eficacia hacia la derecha, de modo que pase por el punto B y la organización encontrase un nuevo punto de equilibrio.

Trasladar esta curva es gestionar con las personas, y eso lleva unos cuantos años. Cuántas organizaciones presentan una imagen con dos puntos en lugar de con un único punto de equilibrio; parece que su gestión es excelente pero la realidad es que es ineficaz porque las personas no son capaces de asumir tanta mejora.

domingo, 16 de octubre de 2011

PRESENTAR UN PROYECTO CLAVE

Creo que cuando se pretende acometer un proyecto innovador, riesgoso, diferente, potente, es fundamental presentarlo con coherencia y convencimiento, que no se perciba que hay un plan B. Si el proyecto es clave ¿para qué un plan B? En mi opinión daría muestras de debilidad, de que el proyecto que se presenta no es tan clave, de que hay más opciones.

Y eso describe al liderazgo como vulnerable, perfil inadecuado para poner en marcha grandes proyectos . Ojo, suponemos que el proyecto es clave y por tanto, necesita de un liderazgo convincente. Ya sabéis que jamás confundiría convincente con autoritario.

Pero las personas deben percibir entusiasmo, coherencia, argumentación y la asunción de un riesgo que traerá resultados positivos para la organización.

Sin plan B. Su contemplación, en mi opinión, debilita la percepción de las personas y origina dudas, en este caso, perjudiciales.

miércoles, 28 de septiembre de 2011

COMPROMISO

Estoy cada vez más convencido de que avanzar en la gestión de las personas no es hacer un mapa de competencias más complejo, o perfeccionar la evaluación del desempeño, o perfeccionar el reconocimiento, o evaluar los canales de comunicación de las personas, o…

Hay que avanzar en lograr el compromiso sincero y eficaz de las personas con la organización.

Con personas absolutamente comprometidas, las competencias son menos importantes, el desempeño se convierte pasión, el reconocimiento es el dia a dia, la comunicación es diálogo.

Conseguir el compromiso de las personas es avanzar en gestión de personas.

sábado, 17 de septiembre de 2011

ESPERAR LOS IMPREVISTOS

Aunque ya he hecho alguna reflexión sobre este tema no hace mucho tiempo, me gustaría continuar un poco más. Todos sabemos que la información es el punto de partida para tomar cualquier decisión. Pero en este ámbito hay un aspecto que, a mí personalmente, me preocupa y me desasosiega.

Tal y como comentaba en la reflexión sobre Planes Estratégicos estoy convencido de que es muy difícil recabar más allá del 20% de la información necesaria para la toma de la decisión óptima. Es decir, diciendo a la brava, tomamos decisiones con poca información. Pero la cuestión no es esa sino que, al menos, seamos conscientes de que tomamos decisiones en esas circunstancias y de que, por tanto, será muy probable que aparezcan variables (para nosotros, inesperadas por ignorantes) que nos obliguen a corregir el camino emprendido e incluso a desandar lo andado.

Y un poco más allá, si las personas que toman decisiones fueran, como digo, conscientes de que tales decisiones no serán, con mucha probabilidad, las idóneas, diseñarían acciones que previesen precisamente esas apariciones de nuevas informaciones no tenidas en cuenta.

Hay que planificar y diseñar mecanismos y métodos que gestionen las apariciones imprevistas de nuevas variables en mitad de un camino emprendido, y que traten estas inesperadas entradas de información de forma (curiosamente) esperada.

Se trata de gestionar una organización siendo conscientes de que los objetivos fijados están rodeados de inexactitudes pero fortaleciendo la manera de gestionar los imprevistos. Y esta manera de gestionar los imprevistos se puede planificar, al menos intentarlo.

viernes, 2 de septiembre de 2011

LAS PERSONAS REQUIEREN MUCHA DEDICACION

Cuando en una organización se dice que las personas son el principal activo, son lo más importante, se preocupan por las personas,…hay que explicar el significado de estas proposiciones y sus consecuencias porque no todo es lo mismo.

No es lo mismo actuar de una forma correcta con las personas, desplegando por la organización aspectos básicos de gestión relacionados con las personas (cumplimiento de la legalidad, ejecución de ámbitos básicos de las personas, como su formación, su información, etc., relación educada con las personas,…) que preocuparse por ellas (interesarse por sus propuestas, escucharlas, tomar un café en momentos informales, preguntar a las personas por su situación familiar,…) que apostar por las personas (confiar plenamente en ellas otorgándoles responsabilidades, anticiparse a sus propuestas, darles sin que hayan pedido, superar los beneficios legales, …).

Entre estos tres estadios hay mucha diferencia. Pasar de un estadio a otro es dedicar tiempo, dedicar esfuerzo, no conformarse con lo mínimo, invertir en personas supone cubrir de una manera excelente muchos ámbitos propios de ellas.

Que no os engañen diciéndoos que las personas esto y lo otro, comprobar el tiempo que se dedica a mejorar la gestión de las personas (información, retribución, comunicación, reconocimiento, confianza, formación, promoción, conciliación, disfrute, relación, escucha, evaluación del desempeño, sugerencias, trabajo en equipo, liderazgo, ocio, espacios de trabajo, desarrollo personal, …).

Esa dedicación a estos temas es la que os dirá el lugar que ocupan las personas en la organización; lo demás son palabras vacías.

lunes, 29 de agosto de 2011

LIDERAZGO EXPLORADOR

He tenido ocasión de leer un artículo sobre INNOVACION EN LA GESTION DE LAS PERSONAS firmado por Pilar Jericó y Marta Romo, donde se describe la innovación de una manera excelente, con la que estoy absolutamente identificado. Ya el propio concepto me parece de lo más adecuado, LIDERAZGO EXPLORADOR.

Os traslado algunas ideas de dicho artículo:

Necesitamos empresas con alma.
El entorno emocional que se respira en una organización puede ser barrera o palanca para la creación de un entorno colaborativo. Existen diversas emociones positivas que favorecen la innovación, las relacionadas con la ilusión, la alegría, la paz, la tranquilidad, acompañadas siempre del sentido del humor.
Cuando el espacio para la innovación es posible, entra en juego el principal motor, la motivación intrínseca, es decir, disfrutar de lo que se hace.
La innovación está viva cuando forma parte del día a día de una organización.
La innovación está más cerca de la ilusión que de la obligación, más cerca del disfrute que del sacrificio.


Si el líder no cree, el equipo no innova. Por ello es fundamental el equilibrio en los tres ejes del líder, su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano. El líder que promueve la innovación tiene distintas cualidades: Explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo más que ellos mismos en sus posibilidades; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno.

Liderazgo explorador, un concepto al que me incorporo.


viernes, 22 de julio de 2011

INDICADORES

Muchas organizaciones, hoy en día funcionando ya con modelos de gestión estandarizados, trabajan con indicadores, es decir, con mediciones de diferentes aspectos de su gestión. Algunas de ellas, sobre todo las que se encuentran en los primeros pasos de su andadura en la aplicación de esos estándares, manejan multitud de indicadores, seguramente con la sana intención de que no haya ningún ámbito que no sea medido y se tenga la sensación de tenerlo todo bajo control.
A medida que una organización evoluciona (y se percata de que medir no es sino un pequeño paso en el maratón de la gestión de los indicadores) el número de indicadores baja. Aún así, aún a pesar de que incluso el número de indicadores llegue, más o menos, a su punto de equilibrio, os emplazo a que “midáis” la eficacia de esos indicadores.

Para ello os propongo un ejercicio sencillo.

Voy a establecer cinco estadios diferentes:

Entre 1 y 2 puntos. El indicador se rellena al finalizar el ejercicio, costando bastante encontrar su información e incluso con un grado de fiabilidad no muy alto. Una vez rellenado, se tiene la satisfacción de tenerlo actualizado pero nada más.

Entre 3 y 4 puntos. El indicador se rellena al finalizar el ejercicio. No se puede rellenar antes porque para obtener su información debe haber transcurrido prácticamente todo el ejercicio de la organización. Una vez rellenado se debate un poco en algún foro su resultado, incluso se compara con los datos de años anteriores. Fruto de este debate puede salir alguna acción esporádica de mejora para el ejercicio siguiente.

Entre 5 y 6 puntos. Es un indicador que se rellena (al final del ejercicio o cuando le corresponda) fácilmente, es decir, es fácil conseguir su información. Una vez rellenado el indicador hay un debate en el equipo correspondiente y de ahí surgen acciones de mejora claras que se pondrán en marcha ese mismo ejercicio o el próximo pero que se pondrán en marcha.

Entre 7 y 8 puntos. Las acciones de mejora (fruto del resultado registrado del indicador) que se ponen en marcha tienen un seguimiento. Esas acciones de mejora se integran en el Plan de Gestión de la organización e incluso sus valores (dependiendo de si son buenos, regulares o malos) marcan pautas de actuación en otros ámbitos de la gestión de la organización. Es decir, no solo se trata de rellenar los indicadores sino de que éstos marquen las pautas de actuación de la organización. Puede haber algún indicador cuya gestión todavía no sea completa.

Entre 9 y 10 puntos. Se espera con ansiedad el resultado de un indicador para tomar decisiones que afecten de manera transversal a la organización. Se estructura todo un sistema de gestión de indicadores pero que está estrechamente alineado (vía procesos) con el Plan de Gestión y totalmente socializado con las personas, que también esperan los resultados de los indicadores para tomar decisiones en sus ámbitos específicos de trabajo. Toda la organización utiliza los indicadores para avanzar conjuntamente. Los indicadores son los que deben ser, tanto por su importancia como por la capacidad de gestionarlos que tenga la organización. No hay indicadores que no sean gestionados eficazmente.

La idea es dar a cada indicador que tenga la organización un valor del 1 a 10 en función de los criterios anteriores. De este modo se conocerá la situación respecto a la excelencia de las mediciones que trabaja la organización. ¿Cuál es vuestra nota?

En el tema de los indicadores, no se trata de tener y tener y de que ya veremos si nos vale, o incluso decir que nos valen todos los que tenemos. No, no es eso, solo valen los que se gestionan, el resto es pura apariencia. Y cada organización tiene una capacidad determinada respecto al volumen de medición que puede abarcar. De todas maneras, dudo mucho que una organización (aunque sea grande) pueda gestionar de manera eficaz muchos indicadores.

Mi pequeña experiencia me dice que un solo indicador bien desplegado, bien gestionado, bien aprovechado, bien exprimido, puede generar, en cascada, un aluvión de mejoras, decisiones, cambios, etc., en definitiva, tiempo. Por tanto, cuidado con crecer y crecer en indicadores.

Felices vacaciones para todos y todas.

domingo, 10 de julio de 2011

RELACIONES PERSONALES

Unas buenas relaciones personales constituyen el pilar fundamental para que una organización crezca de una manera sólida y eficaz. Cuando digo buenas me estoy refiriendo a sinceras, solidarias y sintonizadas. No pretendamos avanzar si las relaciones entre las personas no son sinceras ni solidarias ni están en sintonía con los objetivos de la organización. Construir relaciones cuesta mucho tiempo y mucho esfuerzo; destruirlas, sin embargo, se puede lograr en un instante.

Y este desastre puede aparecer por dos caminos, bien porque se pretenda su destrucción (para conseguir objetivos personales,…) o bien porque sea fruto de la incompetencia y la torpeza (una mala decisión, una falta de previsión,…)
En cualquiera de los dos casos urge hacer algo para impedir que se consuma la catástrofe, y seguramente, aunque sería imprescindible que todas las personas aportasen su granito de arena, hay personas en las organizaciones que, probablemente por su cargo y por su liderazgo, tengan una responsabilidad indelegable para enderezar el rumbo de la organización a través de la construcción de una renovada arquitectura de relaciones.

Un modelo de gestión excelente tiene que estar basado en un modelo de relaciones excelente.

Se trata de dar con el modelo relacional que aporte más valor y más felicidad a nuestra organización. No importa el tiempo y el esfuerzo que se dedique a ello porque merecerá la pena.
Y después de dar con él, viene lo más complicado, hacer que dure.

miércoles, 15 de junio de 2011

¿PLANES ESTRATÉGICOS?

Cuando una organización acomete el diseño de un Plan Estratégico, seguramente en todos los casos, el primer paso que hay que realizar sea el de la Recogida y Análisis de información relevante. Evidentemente el objetivo es el de recabar toda la información para que su análisis y posterior planificación tenga una base sólida y fiable y nos asegure unos objetivos reales y alcanzables y un camino sobre el que nuestra organización tenga capacidad de actuar.

Obtener toda la información relevante es sencillamente imposible. Hay mucha información valiosa (por ejemplo, la que hace referencia a la competencia, la que se encuentra en estadios absolutamente inalcanzables para la organización y me refiero a la que se encuentra en equipos de gobierno, consejos de administración de instituciones que tienen una influencia clave en nuestra organización, etc.) que no vamos a poder conseguir. Pero también hay otra mucha información que no la obtenemos simplemente porque desconocemos que existe y que sin embargo, actúa inflexiblemente sobre el funcionamiento de la organización.

Estoy convencido de que el porcentaje de información (ojo, relevante) que consigue recoger una organización es inferior al 20%. No solamente eso, sino que entre el 80% de la información que no se consigue (desconocimiento, inaccesibilidad,…) se encuentran datos de tal calibre, de tal trascendencia, que su ignorancia hace completamente ineficaces las conclusiones de la información de la que se dispone.
Llegados a este punto, y asumiendo el riesgo que queráis, me atrevo a afirmar que la mayoría de los planes estratégicos que solemos diseñar aplicando metodologías probablemente buenas, contrastadas e innovadoras, presentan unos objetivos cuya fiabilidad es inversamente proporcional a su importancia. Me explico, si un objetivo estratégico es “muy” estratégico, seguramente será poco fiable puesto que precisa información “muy” relevante que no dispongamos; si el objetivo estratégico no lo es tanto, puede ser que sea más fiable porque el soporte de información que precisa, en cantidad y calidad, esté más al alcance de la organización.

Estoy convencido de esto. Mi modo de pensar sobre este tema, os confieso, ha evolucionado a medida que voy conociendo campos y ámbitos nuevos en mi labor de presidente de HETEL.

Y quiero llegar (y terminar) a la conclusión de que tenemos que superar el modelo actual de realización de planes estratégicos por otras reflexiones que no dependan tanto de la información, al menos durante varios años (que es la escala que suele contemplar un plan estratégico). Reflexionar sobre la Misión y sobre la Visión (incluso de un modo teórico-realista) y construir un puente básico entre ambos conceptos sería suficiente. Olvidarnos de objetivos operativos, acciones,… durante los años que abarca un plan estratégico poco fiable. Crear un puente básico de conceptos y trabajar anualmente, cambiando de camino de un año para otro todo lo que haga falta, para intentar llegar a la Visión o referencia teórico-realista de la organización, sería suficiente. Es decir, flexibilizar los formatos en los que se enmarcan las estrategias, ser conscientes de la volatilidad de las estrategias y avanzar en la incertidumbre hacia la meta. Los modos, los caminos, las acciones, deben surgir prácticamente a tiempo real.

El resto es tener estructurado y estabilizado algo ineficaz.

Por favor, no estéis de acuerdo conmigo pero dedicarle unos minutos a este tema

lunes, 6 de junio de 2011

ILUSION CONSOLIDADA


Hace tiempo os comenté que tras estar midiendo durante años el GDS (grado de satisfacción) de las personas, nuestra organización avanzó hacia otra medición que, para nosotros, suponía pisar otro estadio en la gestión de las personas; se trataba del GDI (grado de ilusión). En este sentido, desde entonces, llevamos midiendo este concepto en las personas.

Se trata, en definitiva, de realizar una especie de gráfico en el que el eje de ordenadas representa el GDI (de 0 a 10) y el eje de abscisas, el tiempo (en cursos escolares). La interpretación básica es clara, cuanto mayor sea el grado de ilusión medido, mejor.

Lo que ocurre es que la ilusión que puede tener una persona, que en una lectura rápida, parece que es mejor que sea lo más alta posible, puede generar, si las cosas no marchan como uno quiere, un estado de ansiedad en la persona. Me explico. Un estado alto de euforia, de ilusión por afrontar un proyecto, un trabajo, por participar en la gestión,… si no se gestiona adecuadamente, puede volverse en contra y acarrear consecuencias imprevistas. Es necesario trabajar otros aspectos complementarios, como la paciencia, la inteligencia emocional, el autocontrol, para amortiguar ese estado y equilibrarlo en el tiempo. No podemos convertir la gráfica en un pico, de forma que ciertos resultados o variables imprevistas hagan descender bruscamente esa ilusión y provoquen un valle difícil de remontar. Insisto, hay que saber gestionar adecuadamente la ilusión de las personas. A día de hoy creo que no es bueno tratar de aumentar la ilusión de las personas sin tener en cuenta la variable tiempo.

Creo que hay que convertir la gráfica anterior en otro tipo de gráfica donde la ilusión no esté relacionada únicamente con el eje vertical sino que la ilusión se multiplique por la variable tiempo, de modo que lo que verdaderamente importe sea el resultado de esa multiplicación, que no es sino el área que hay bajo una curva y que ese área sea grande. Ya sé que me estoy metiendo en un jardín.

Os propongo la siguiente expresión: ILUSION PUNTUAL=Δ(ILUSION CONSOLIDADA)/Δt.

O dicho de otra manera, que la ILUSION CONSOLIDADA (la que verdaderamente importa) sea el área que hay debajo de la curva que representa la ILUSION PUNTUAL (que es lo que venimos midiendo estos años, el GDI). De esta forma, adquiere importancia, no únicamente el GDI puntual sino el resultado de multiplicar el GDI por el tiempo. Se trata, en definitiva, de gestionar la ilusión de las personas, de modo que se consiga que las personas equilibren su ilusión con el tiempo, que no sucumban a imprevistos, que mantengan su ímpetu, que aunque la ilusión puntual no sea excesivamente alta, el mantenerla en el tiempo genere unas consecuencias mucho más interesantes para la organización.

No siempre la organización debe dirigir sus esfuerzos a mejorar la ilusión puntual de sus personas sino que, en ocasiones, es mucho más interesante invertir en que las personas aprendan a ser más equilibradas en sus ilusiones y sepan gestionar sus emociones y su motivación de un modo más eficaz. Que esa ilusión conseguida a base de mucho esfuerzo sea duradera y no se venga abajo ante la primera adversidad.

Es otro aspecto de la ilusión, más oculto, pero lleno de oportunidades.

viernes, 3 de junio de 2011

DISFRUTAR EL CAMINO

Cuando una organización emprende un proyecto ambicioso pretendiendo alcanzar unos determinados objetivos, evidentemente pone todo su empeño en tratar de conseguir las metas. Esos objetivos, a veces, suelen ser tan retadores que no siempre, pese a trabajar duro, se llega a buen puerto. En ese caso, desgraciadamente, no podremos disfrutar de los resultados, puesto que no han sido los esperados.

Una sugerencia, no esperemos a obtener los objetivos para disfrutar, disfrutemos del camino que hemos emprendido para ello. Esto nos permitirá, por una parte, estar alegres, divertirnos, alimentar nuestra autoestima y la de los demás, y, por otra, agregarle al trabajo diario el ingrediente necesario (el alma) que necesita para conseguir esos resultados esperados.

El truco está en disfrutar el camino para poder disfrutar la meta.

lunes, 23 de mayo de 2011

INFORMAR A LAS PERSONAS

No voy a comentar nada sobre la importancia que la información desempeña en las organizaciones. Nada sobre lo importante que es mantener informadas a las personas, de lo que acontece, de lo que va a pasar, de lo que no va a pasar, de tantas cosas. No voy a decir nada sobre tipos de canales de comunicación, sobre su eficacia, sobre las preferencias de las personas respecto a los canales utilizados en la organización, sobre formatos obsoletos, sobre nuevas formas de comunicación,…

Hoy simplemente me gustaría comentar el hecho de que a la hora de informar alguna cuestión, por ejemplo mediante un email, tratar de que esa información no sea fría, sin cariño, pensar en su redacción, acostumbraros a enviar los datos y las informaciones con tacto, con una pincelada entrañable, afectiva. Acostumbraros a comunicar con un toque personal; las personas sentirán mucho más vuestra cercanía y vuestro reconocimiento.

Si queréis expresar una información sobre que en la organización se están ejecutando una serie de obras, podemos informar de una forma aséptica y objetiva: “Se informa a las personas que se va a comenzar con las obras de rehabilitación del pabellón 2…” o plantearlo de una forma diferente: “el Equipo Directivo, velando siempre por vuestras necesidades y por cumplir con su compromiso de atención de las necesidades de las personas, ha tomado la decisión de afrontar las obras en el pabellón 2, tras cuya consecución, la organización mejorará en su servicio a…”.

Con esta sencilla acción, es decir, con esta forma de redactar las informaciones seguro que se contribuirá a mejorar la gestión de las personas.

Las personas valoramos mucho que otros se preocupen de nuestro bienestar.

jueves, 19 de mayo de 2011

GRACIAS

Me alegro de haber llegado a las 5000 entradas. Ojalá algo de lo que humildemente he ido redactando estos años os haya servido para poder mejorar algun aspecto de vuestra vida profesional.

Me siento muy agradecido por vuestro interés.

Un saludo para todos/as y, ya sabeis, intentar hacer felices a las personas que trabajan con vosotros.

viernes, 13 de mayo de 2011

GUSTOS DE LAS PERSONAS

Las personas de nuestra organización, evidentemente, tienen sus gustos y, por tanto, sus necesidades. Los líderes, si quieren gestionar eficazmente esa interactuación con las personas de su equipo, deben conocer sus gustos, que darán una información interesante para comenzar a diseñar las estrategias relacionadas con las personas.

Por consiguiente, ¿Conocen los lideres de la organización los gustos de sus personas? ¿Tenemos la organización bien posicionada en este tema?
Pero vamos más allá, esos gustos cambian, no son siempre los mismos, algunos de ellos son perecederos, desaparecen, y surgen otros nuevos. Pero ¿Por qué las personas cambian de gustos? ¿Qué propicia ese cambio de necesidades? Seguramente las respuestas a estas preguntas pueden resultarnos complejas pero, tal vez, haya consideraciones básicas que nos puedan ayudar.

Se me ocurre que hay situaciones concretas que provocan cambios en los gustos de las personas, como por ejemplo, una persona que se casa (puede crecer el gusto por el hogar), una persona que tiene un hijo/a (puede crecer el gusto por la conciliación personal y profesional), una moda que impera con fuerza (puede crecer la dependencia por las redes sociales), la edad que no perdona (puede crecer el gusto por el ocio),…

Seguramente, resultaría enriquecedor realizar una reflexión en este sentido para tener una tabla con aspectos básicos de las variables que pueden provocar cambios en los gustos de las personas. Tal vez nos sorprenderíamos de cuestiones obvias que no las hemos tenido en cuenta simplemente por no dedicarle cinco minutos. Esto nos ayudaría a la hora de plantear y configurar actividades en las que participen las personas.

Ya os he dado contenido para la próxima reunión con las personas: detectar entre todas qué origina el cambio de gustos en las personas y cuáles son esos nuevos gustos y necesidades. Y ponerlo por escrito.

Nos conoceremos más y eso es fundamental para avanzar.

sábado, 23 de abril de 2011

COMPETENCIAS OCULTAS

Sé que lo he comentado en otras ocasiones pero, igual, a base de insistir, dejo algún tipo de poso en alguien.

¿Qué porcentaje de las competencias de las personas que trabajan en nuestra organización las utilizamos para tratar de conseguir sus objetivos, es decir, en beneficio de la organización? Estoy seguro, además, que todas las personas podrían aportar mucho más de lo que lo hacen. Simplemente, puede que las tengamos infravaloradas y por tanto, infrautilizadas. Dedican su tiempo y su esfuerzo a actividades cuyo valor añadido es discutible.

Dediquemos un tiempo a pensar en esta línea, es decir, ¿Qué tendría que hacer la organización, el equipo directivo, para aprovechar todo este potencial que tiene en sus personas y que lo está echando por el desagüe?

Modificar el organigrama de la organización, diseñar dinámicas y acciones dirigidas a las personas, cambiar el estilo de gestión, preguntar a las personas, implantar modelos de gestión de personas, … pueden ser líneas de acción.

Pero cada organización es un mundo. Un mundo lleno de ideas.

lunes, 11 de abril de 2011

GRANDES IDEAS

En las organizaciones hay, a veces, personas que suelen tener ideas creativas, ideas que, de ponerlas en marcha, pueden generar grandes cambios. Estas ideas, yo suelo decir que levitan a un metro sobre el suelo, puesto que presentan grandes dosis de creatividad y de innovación, alejada (en cierta forma, deseable) de la realidad. La cuestión es que, a medida que la organización va creciendo en conocimiento y eficacia de su gestión (incluso en la de personas) se va dando cuenta que una idea no se convierte en gran idea porque ahora levite a diez metros (un tsunami de creatividad) sino todo lo contrario, creo que una idea cambiaría su status a gran idea si tuviese toma de tierra, y cuantas más, mejor.

Lo que quiero decir, es que una idea creativa con toma de tierra (escalera que la enlaza con la realidad) es una idea que no se olvida de la situación, del entorno y que, incluso, tiene formas y procedimientos para poder implantarla en la organización.

Eso es una gran idea, el resto son globos sonda

martes, 29 de marzo de 2011

DEL PDCA AL DCAP

Cuando una organización lleva años desarrollando una metodología de mejora continua, es decir, planificando antes de nada, ejecutando la planificación, revisando los resultados y diseñando acciones de mejora, va adquiriendo una cultura que le permite, por qué no decirlo, cuestionar estrategias en aras a conseguir un incremento de la eficacia.
En este sentido, ¿no os da la sensación, a veces, que se invierte excesivo tiempo y recursos en diagnósticos y en planificaciones estériles? ¿No os apetece, a veces, mandar al carajo una planificación que lo único que consigue es que se apague la llama de la ilusión ante la puesta en marcha de un proyecto? ¿Romper, a veces, el corsé de una metodología que paraliza el valor añadido de la inmediatez?
Por eso, os propongo seguir utilizando el PDCA pero, en determinadas ocasiones, alterar el punto de inicio, es decir DCAP. Hacer, poner en marcha vuestras ideas sin planificarlas, directamente, sin pensarlo demasiado. A continuación, y sin que transcurra mucho tiempo (esto es importante para identificar con rapidez acciones no muy afortunadas) chequear lo realizado, mejorarlo y que finalmente, toda esta experiencia, os sirva, ahora sí, para planificarlo con el plus de la eficacia que os proporciona la experiencia de lo ya ejecutado. Esta secuencia otorga más sensación de libertad para llevar a la práctica ideas que nos ocupan y que no hay que pasarlas por el tamiz de la metodología estructurada.

Un diseñador de jardines decidió inaugurar su obra sin construir caminos destinados al recorrido de los visitantes, no planificó nada. Puso en marcha su obra, observó qué caminos trazaban los visitantes, qué huellas dejaban en la hierba y rápidamente ideó unas acciones de mejora que consistieron en planificar y diseñar, ahora sí con acierto, unos bonitos caminos que coincidían con los itinerarios de los viandantes.

DCAP.Puede ser un paso adelante en la gestión.

lunes, 21 de marzo de 2011

FORMACION PROFESIONAL DE PAIS

Durante este curso 2010-2011 estamos consolidando una relación entre las asociaciones de los centros públicos de FP (IKASLAN BIZKAIA, IKASLAN ARABA, IKASLAN GIPUZKOA) y la asociación de centros concertados de iniciativa social HETEL. El objetivo clave está claro, aprovechar la singularidad que el País Vasco dispone en la Formación Profesional (red de centros públicos y red de centros concertados con trayectorias excelentes) para avanzar en la mejora cualitativa tanto de sus centros como del sistema de Formación Profesional del país.
No es fácil superar inercias, tópicos y recelos que unos suponen en los otros, pero hay varios aspectos que compartimos y que nos mueven a la colaboración:

1. La visión global de una Formación Profesional de País que supere el trasnochado modelo de redes y que llegue a ser un referente europeo, tanto por la calidad de sus Centros como por su modelo innovador y único, haciendo de la colaboración un valor estratégico.

2. El deseo de ir construyendo un presente que potencie el papel de los Centros de Formación Profesional, amenazado por las incertidumbres del tiempo en el que vivimos.

Y por encima, incluso, de estos aspectos, yo creo que está la relación personal de confianza que existe entre todas las personas integrantes del equipo y que nos abre puertas tal vez cerradas en otros momentos pasados. El reto y el trabajo que nos queda es trasladar esta idea a todas las personas que trabajan en los Centros y, por supuesto, a las instituciones que lideran la Formación Profesional del País. Casi nada.

¡No me digáis que no es un reto apasionante!

viernes, 11 de marzo de 2011

¿COMPARACIONES?

En una gestión en la que los indicadores tienen una función capital, suele ser bastante común tratar de encontrar indicadores similares de otras organizaciones para poder comparar ambos valores y rastrear ámbitos de mejora.

En asociaciones, en organizaciones que colaboran, se suele dedicar mucho tiempo para tratar de que determinados indicadores sean calculados exactamente de la misma manera (pregunta directa, media de varios ítem, con una fórmula específica,…) para que sus valores puedan ser utilizados para realizar comparaciones con un alto grado de fiabilidad.

Mi opinión es que (seguramente habrá personas que no estarán de acuerdo conmigo) aún consiguiendo una uniformidad en el procedimiento de obtención de algunos indicadores, como por ejemplo todos los relacionados con las percepciones de las personas, es decir, grados de satisfacción de las personas con determinados ámbitos de la gestión, no creo que esos valores reflejen la misma situación de dos organizaciones que se comparan. Aún en el caso de que el propio enunciado de la pregunta (por ejemplo, GDS con el plan de formación de la organización) sea idéntico, los valores obtenidos por estas dos organizaciones responden a un histórico, a una vida, a un camino recorrido por cada de ellas que es único e irrepetible. Un mismo 7 en estas dos organizaciones puede no ser comparable porque ese valor es el resultado de un cúmulo de situaciones, de acciones, de trayectorias, de problemas, absolutamente diferentes. El 7 de la organización A puede ser percibido como un éxito sin precedentes para sus personas puesto que provienen de un pasado concreto; el 7 de la organización B puede ser percibido como un fracaso, como una respuesta a una insatisfacción por parte de sus personas. Son 7 pero percepciones muy distintas.

¿Son comparables percepciones diferentes? ¿Puede una percepción de fracaso, un 7,2, ser referente de una percepción de éxito, un 7,0?

Dudo mucho de que dos organizaciones se puedan comparar. Lo digo abiertamente. No creo en las comparaciones más allá de lo básico. No me gusta como estrategia de mejora de una organización.

domingo, 27 de febrero de 2011

LA PRUEBA DEL 9


Hace unos días, a raíz de una reunión de trabajo, surgió en el debate una idea que me hizo pensar y que os la traslado junto con mi reflexión.

Cuando una organización recaba información, diseña una planificación, establece una secuenciación, unos objetivos, unas medidas, referentes a un plan, por ejemplo un plan estratégico, un proyecto, un plan de innovación, etc, siempre pensamos que esos pasos deben responder a un guión, a una estructuración, a un proceso perfectamente definido. En algunos casos suele ser así. En otros, en cambio, o no hay un proceso para ello o, de existir, se trata de un proceso ineficaz, con muchos puntos débiles (no se impulsa la participación de las personas en la elaboración de ese plan, no se recaba toda la información, …).

Pero fijémonos en los primeros, en las organizaciones que suelen utilizar un proceso que, en principio, puede parecer eficaz. Después de ejecutar todos sus pasos con rigor y con profesionalidad, e incluso, de informar a las personas, de presentar el proyecto, de colgarlo en la intranet, de … cabe (y esta es la idea a la que hago referencia al inicio) preguntarse si este plan genera ilusión en las personas. ¿Qué ocurriría si la respuesta de las personas a esta pregunta fuese negativa? Pensarlo porque es muy importante.

¿Os iamgináis unas respuestas como: Es un plan que está bien, parece que puede funcionar, hay algunos retos interesantes, es un buen trabajo, lo han presentado bien... pero no me ilusiona ¿Creéis que es solo cuestión de marketing o de comunicación?

Si la respuesta no es positiva, el plan no tendrá éxito, ni lo dudéis. Bueno, hay organizaciones que ni se les pasa por la cabeza el que tengan siquiera que preguntar esto a las personas. Luego se sorprenden de que el camino resulte tortuoso.

Por eso, la pregunta ¿Te genera ilusión el Plan? que dirijáis a las personas tendremos que hacérnosla al inicio de todo, en el primer paso del proceso, y debe ser el faro que alumbre nuestras acciones posteriores, para que al final no nos llevemos ninguna desilusión.

Es la prueba del nueve.

jueves, 17 de febrero de 2011

ORGANIZACIONES FELICES

Ya sé que he hablado de este tema en otras ocasiones pero vuelvo a la carga. Entre tanto Plan Estratégico, procesos, problemas y demás, hay un aspecto que ruge desde dentro y que nos tenemos que dejar envolver en él, la necesidad de conseguir que nuestra organización sea una organización feliz. Y esto se alcanza si sus personas son felices en el trabajo.

¿Cómo se consigue esto?
Os voy a dar una respuesta, intentándolo.

sábado, 5 de febrero de 2011

INESTABILIDAD

Cuando se trata de gestionar una organización, y, por lo tanto, estamos hablando de personas, suele ocurrir algo que es evidente, que aparecen problemas, temas a resolver, conflictos, …de modo que una reacción natural y que en un momento dado parece que nos puede ayudar es la de pensar en que tras la resolución de este o aquel problema vendrá la paz. Empleamos energías en tratar de ir resolviendo los conflictos con la esperanza puesta en que, tras ello, ese estabilizará la situación social y de funcionamiento de la organización, y en consecuencia, se podrán dedicar las fuerzas en planificar nuevos rumbos y objetivos.

Mi opinión es que tal vez no sea buena estrategia. En ocasiones puede ser interesante pero la mayoría de las veces no ocurre que tras la resolución y finalización de un problema, venga un tiempo de sosiego, sino más bien, un nuevo campo de discusión mayor que el anterior.
Por eso, creo que en vez de emplear una estrategia de resolver los problemas esperando que tras ello se estabilice la organización, sería interesante tratar de entender que la inestabilidad de las organizaciones es algo natural y que por consiguiente lo que deberíamos hacer es dirigir esa inestabilidad según nuestros objetivos.

Por ejemplo, entre determinadas secciones o departamentos de una organización existen, por distintos motivos, ciertos recelos o desconfianzas. Una estrategia sería la de tratar de resolver este problema que tantos quebraderos de cabeza está ocasionando, pensando que su resolución traerá mayor paz social en la organización. Efectivamente puede ser así, pero la realidad, que es muy tozuda, nos dice que el instante siguiente vendrá con nuevos problemas. Lo que os planteo es que, siendo conscientes de ese problema, y asumiéndolo como algo natural a la organización, tratemos de dirigirlo según estrategias internas. Diseñar, dentro del Plan de Creatividad de la organización, una actividad que suponga la interacción de los departamentos, utilizando inteligentemente esa rivalidad, tanto para obtener retornos importantes como para moldear el problema actual hacia otro estdaio diferente.

En definitiva, la organización controla esa inestabilidad, ese problema, redirigiéndola por caminos planificados en beneficio de la propia organización.

No se trata siempre de esperar resolver los problemas puesto que sería un empresa baldía. Pensemos en generar acciones creativas que utilicen el problema para que crezca la organización.

viernes, 21 de enero de 2011

RELACION PERSONAL

Estoy pensando en una organización que tiene implantados, en funcionamiento, una serie de procesos, algunos de ellos internos (por ejemplo formación, acogida, …) y otros de ellos externos (gestión de alianzas, gestión de proveedores,…). Esos procesos tienen varios ciclos de mejora, es decir, se han revisado y mejorado varias veces, de modo que ya tienen una eficacia interesante.

Tal y como digo, a esta eficacia se puede llegar a base de revisar y mejorar pero me gustaría poner en el tapete otra consideración. Yo creo que a estos procesos se les puede dar otro toque, que incluso puede recortar el tiempo para alcanzar una buena eficacia, y que se trata de la relación personal. Invertir en mejorar la relación entre las personas estoy convencido hasta que puede hacer eficaz un proceso no tan bueno. Un proceso normal pero una excelente relación entre las personas puede dar como resultado logros muy interesantes.

Imaginaros el proceso de gestión de alianzas. Una buena relación entre las personas de las organizaciones aliadas puede acelerar su eficacia, es decir, que se consigan los objetivos mucho más rápidamente que si es una relación, vamos a decir menos cercana y más profesional.

Yo creo que es clave tener siempre presente que una buena relación personal nos va a ayudar a que la eficacia de los procesos aumente cualitativamente.

Una buena relación, sinceridad, credibilidad, cercanía, respeto, profesionalidad, generosidad.

martes, 11 de enero de 2011

SER AGRADABLE

En las relaciones que un líder mantiene con otras personas de la organización, no sé qué os parece, pero debe procurar ser, siempre, agradable; siempre.

Y no se debe confundir ser agradable con ser débil.

Que una persona que acaba de mantener una conversación con un líder salga al menos con la sensación de haber sido escuchado con amabilidad.

Las personas, ese tesoro.

domingo, 2 de enero de 2011

CULTURA DE CONFIANZA

Crear en una organización una cultura de sinceridad y confianza es una labor que, sobre todo, debe recaer en sus líderes (personas con responsabilidad sobre otras personas). En fin, decir cultura es mucho decir puesto que no estamos hablando de algo puntual sino de acciones planificadas, desplegadas, con participación de las personas y sostenidas en el tiempo.

Una manera de saber si nuestra organización está en sintonía con tener esa cultura de sinceridad y confianza es hablar con sus personas (coger una muestra) y tratar de recabar evidencias o ejemplos sobre:

• Cómo son animadas (por los líderes) las personas a trabajar juntas y a compartir conocimiento.
• Si reciben o no consejos de sus líderes para desarrollar su trabajo y su trayectoria laboral.
• Si tienen posibilidades de comunicar a su persona responsable sugerencias para mejorar su liderazgo y su gestión.
• Cómo y cuánto confían en su persona responsable, en sus capacidades de liderazgo y gestión.

Con las respuestas obtenidas (con los ejemplos expresados por las personas) se podrá formar una imagen de cuál es la verdadera cultura que está implantada en la organización. Y lo que digan las personas es lo que hay; lo que no digan, no le demos más vueltas, no existe.

Y los líderes tendrán una información interesante para mejorar su gestión con las personas