lunes, 29 de junio de 2015

SIMPLIFICAR PARA MEJORAR


Las organizaciones necesitan ir construyendo una estructura documental y de procesos indispensable para alcanzar un modelo de gestión eficaz. No hay duda de eso. Pero, en mi opinión, el crecimiento documental no debe ser constante sino que, dependiendo de cada organización, al llegar a un determinado punto I de madurez de gestión, la organización entiendo que ya está suficientemente preparada para acometer una simplificación inteligente de su entramado documental.

Ya no cabe un avance en la calidad de la gestión a través del incremento en la complejidad puesto que el peaje a pagar (sobre todo en forma de insatisfacción, de crítica, de hastío en las personas) lo haría inasumible y desaconsejable.

Cada organización debe saber cuándo llega al punto I. A partir de ahí, y mediante enfoques y objetivos de % de documentos eliminados por año, la organización debe saber qué eliminar y por qué. Y mejorar su calidad, su servicio, su productividad trabajando la simplificación inteligente y razonada (y consensuada).

 Probablemente, en ese nuevo e ilusionante camino por la sencillez se tienda hacia una estabilización del volumen estructural, es decir, hacia una reducción con límites; mínimos pero límites, sin sobrepasar dichos límites, básicos para continuar asegurando servicios excelentes.


No estoy seguro pero creo que una curva de carga documental siempre creciente provocaría, con el tiempo, una segunda curva, de calidad, decreciente, intercambiándose las posiciones en la gráfica. 

Cada organización debe saber cuándo ha llegado al punto I. Ahí está la clave.

sábado, 7 de febrero de 2015

CUMPLIR LA ESTRATEGIA

Cuantas veces he comentado que una organización son sus personas; para lo bueno y para lo malo. No obstante, permitirme en este caso romper una lanza por un aspecto que no debemos convertir en subsidiario respecto al valor de las personas.

Me refiero a la Estrategia. Somos expertos en ir mejorando el proceso de generación de la estrategia de nuestra organización, incorporando nuevas entradas, nuevos procedimientos, formatos,…bien. Posiblemente vayamos en la buena dirección, dando gran importancia a la adquisición de la información como base de una estrategia creíble; a la planificación de las acciones, pocas pero potentes, medibles, mejorables; a la evaluación de los resultados que vamos obteniendo… pero, ¿no echáis algo en falta? Sí, la ejecución de las tareas y acciones planificadas.

¿Ejecutamos las acciones según el enfoque, el olor de la estrategia? ¿No nos influyen, en ocasiones, otras variables del día a día, que nos hace perder la perspectiva que tiene la estrategia tan arduamente diseñada? Si la estrategia es abarcar un nuevo ámbito, amigo mío, ésa debe ser la consigna, sin escuchar determinadas opiniones personales, determinados cantos de sirena, determinadas voces que pueden surgir con frecuencia movidos, seguramente, por otros intereses y objetivos ajenos a nuestra estrategia, compartida, sólida y referente.

Es lo que tiene diseñar una estrategia, que hay que cumplirla. Porque si no es así, las personas de la organización no nos creerán, pensarán que es de cartón-piedra, que es pura fachada, y, si las personas no creen en nuestro modelo de gestión, más temprano que tarde, todo el castillo de naipes se caerá con el primer soplo de aire.

Efectivamente, la estrategia no debe ser rígida sino adaptable a las nuevas variables que surgen todos los días; pero ejecutando las revisiones con criterio, con planificación y con consenso.

Es lo que tiene diseñar una estrategia, que hay que cumplirla.



sábado, 4 de octubre de 2014

GESTIONAR CON PROGRESIVIDAD


A la hora de diseñar la planificación de acciones a desarrollar en un proyecto, en una estrategia, en… en algunos momentos nos encontramos con que nos animamos a plantear la ejecución de varias acciones en paralelo, o en un lapso corto de tiempo. Y lo hacemos así porque nos vemos con el conocimiento suficiente y el ánimo necesario para planearlo de esa manera. Y, de hecho, no nos achanta el esfuerzo que hay que realizar para cumplir con esa planificación tan exigente, seguimos adelante y cumplimos con el compromiso.

Pero, ¿no os ocurre que, aunque cumplamos con ese compromiso contraído en la planificación, parece que no ha tenido valor ese esfuerzo, que poca gente lo percibe así, que incluso ponemos el listón muy alto para próximas planificaciones? Ojo, no estoy diciendo, ni mucho menos, que bajemos el ritmo de trabajo, que nos relajemos, que…

Creo que es importante gestionar adecuadamente el ritmo personal, el ritmo de la organización, es muy importante gestionar la progresividad.

En lugar de plantear esas acciones paralelas, identificar, fijar, ejecutar una acción, expresar con convicción su realización y el cumplimiento del hito; y, tras ello, y sin que pase más que el tiempo estrictamente necesario, planificar la segunda acción planteándola como una fase consecutiva a la anterior. Esto dará sensación de avance en la organización, dará tiempo para saborear los éxitos, dará espacio para que las personas perciban esfuerzo, seguimiento y coherencia.

Insisto, no se trata de bajar el ritmo de gestión de la organización sino de gestionar de otra manera, mucha más sólida, utilizando la variable tiempo de otra forma, una gestión más progresiva.


viernes, 20 de junio de 2014

ESTRUCTURA HORIZONTAL

Algunas organizaciones con estructuras más o menos estables que dicen querer horizontalizar su organigrama se envuelven en planificaciones de cambio que son absolutamente desproporcionadas:  

Adónde queremos llegar,  cuál es el escenario final, en cuánto tiempo queremos conseguir alcanzar ese objetivo, cómo organizamos la participación de las personas en el diagnóstico inicial, cómo priorizamos las acciones, cuál va a ser la metodología de implantación,…

Si una organización quiere horziontalizar su estructura, en mi opinión hay una acción sencilla, rápida y eficaz: compartir la información con todas las personas de la organización.

En la medida en que las personas dispongan de información relevante se sentirán importantes, serán capaces de tomar buenas decisiones, no necesitarán de una información superior, atenderán a sus clientes de manera autónoma.


No hay que tocar la estructura sino mantener informadas a las personas.

sábado, 5 de abril de 2014

25 AÑOS EN MARISTAK

Ya sé que 25 años, hablando en general, son muchos años. Pero, en mi caso, os lo prometo, os lo juro, os lo digo, han sido como un suspiro, como un soplo. Y ha sido así porque he sido feliz en mi trabajo. Nunca podría entender mi trabajo sin disfrutar de él; no podría soportar tener que ir tachando los días que ya han transcurrido para celebrar que me quedan cada vez menos días. He mirado cómo sucedían los días con pena porque cada vez quedaban menos. Y ahora, sigue siendo así pero con mayor velocidad.

Siempre he pensado que nada merece la pena si el esfuerzo por conseguirlo no se hace desde la satisfacción, desde el convencimiento y desde la felicidad. Y eso hay que trabajarlo, amigos míos, hay que trabajarlo.  Mi terna de trabajo ha sido ir avanzando:

Imponer. Imponer es fácil, es tentador, es rápido pero pertenece a un estilo de trabajo frágil, inseguro, insoportable y efímero.

Convencer. Qué difícil es convencer, cuánta argumentación se necesita, cuánta paciencia, templanza, cuántos resultados hay que mostrar y demostrar, cuánta energía y esfuerzo hay que dedicar a tratar de ser convincente, a ser creíble. Hay que tenerlo muy claro para dedicar tiempo a perder el tiempo en eso. Convencer, a diferencia de imponer, pertenece a un estilo de trabajo sólido, seguro, agradable, imperecedero.

Ilusionar. Imponer, convencer, ilusionar. No hay labor ni camino más prioritario que tratar de ilusionar a las personas en su trabajo. Ni aunque sólo lo consideremos desde el punto de vista económico. Tener una plantilla feliz es económicamente rentable. Tener una plantilla feliz sí que es un reto: enfocar tu trabajo, todo tu trabajo, todos los problemas de tu trabajo para tratar de ilusionar a las personas que trabajan contigo. ¿Os imagináis cada uno de vosotros, de vosotras contestando sí a la pregunta de si te ilusiona tal proyecto, tal reto? Solo entonces seremos poderosos, invencibles. No habrá cataclismo que nos haga caer.
Pero no es tan sencillo;  hay muchos demonios en nosotros y también ahí fuera, además, hay tentaciones, hay inercias, hay … Iba a decir que es importante que cada uno asuma su responsabilidad en su trabajo pero, solo eso, yo, al menos, estoy convencido, de que no es suficiente. Yo no quiero que mi trabajo sea un listado de responsabilidades y de tareas a realizar, quiero más, quiero respirar, quiero vivir, quiero ser feliz. Por eso iba a decir que es imprescindible que cada uno se plantee el trabajo desde la exigencia de la felicidad, bendita paradoja.

El lunes celebramos la IV Edición de los premios HETEL y, mi intervención va a empezar así: Tenemos mucha suerte de trabajar en la Formación Profesional Vasca. Un mundo apasionante, cercano a los jóvenes, a las empresas, a la innovación, y por qué no, a los riesgos que ésta conlleva, cercana a la ciudadanía, y, lo mejor de todo, inagotable en retos. Y luego sigue pero esa es otra historia.

Nunca me cansaré de decir, en privado o en público, que este centro sois vosotros, vosotras; si vosotros sois felices el centro es feliz y si el centro es feliz, ni todas las hordas de orcos juntos derribarán sus muros. Yo ya llevo un recorrido y, cada día que pasa, no solamente lo tengo más claro sino que creo que es una temeridad y una irresponsabilidad no darse cuenta de ello. ¿Cómo podríamos innovar desde la infelicidad? Yo no quiero una innovación con virus.

Yo no creo en los ºC sino en los km/h. Es decir, no creo en la temperatura del culo como unidad de medida o indicador del trabajo. En lo que yo creo es en la velocidad del aire que se crea al moverse para colaborar, para aliarse, en la velocidad del aire que se crea al mover los brazos para festejar los éxitos, en la velocidad del aire que se crea al volver a levantarse con rapidez de los fracasos.

Dejarme que os cite un texto de Jorge Wagensberg, (actual director científico de la Fundación La Caixa y un tipo singular) que ahora mismo lo tengo como mantra y que yo nunca lo habría podido describir mejor. Se titula el habitante de la frontera y ya lo envié a los directores  y directoras de nuestros centros de HETEL. Lo voy a leer lento para que lo podáis disfrutar un poco más. Se titula el habitante de la  frontera y es simplemente un párrafo. El habitante de la frontera.

«El habitante de la frontera está abierto a la innovación, está dispuesto a correr riesgos, a perder tiempo, a renunciar a los privilegios de la antigüedad y la experiencia; mantiene el temple en la soledad, es generoso con el adversario, noble en la competencia, pierde con facilidad el sentido del ridículo pero nunca el sentido del humor, y está bregado en mil aventuras contra la incertidumbre a golpe de conocimiento».

Y yo sé que las personas de Maristak de Durango sois, somos habitantes de la frontera, diferentes al resto. Somos mejores, somos los mejores. No perdáis de vista nunca, pero nunca nunca, hasta en los días en que te cagas en todo, la suerte que tenéis de estar aquí, por tener la oportunidad de mostrar cada día vuestra honestidad y vuestra profesionalidad; no perdáis de vista nunca, pero nunca nunca que trabajar desde la felicidad no solamente se puede sino que se debe, que es responsabilidad de todos o que, dicho de otra forma, sería una enorme irresponsabilidad, incluso rozando el delito, no tratar de colaborar en hacer más felices a las personas de nuestro alrededor, de nuestro Centro.

Eskerrik asko lagunak.




domingo, 16 de marzo de 2014

Euskadi innova su Formación Profesional

La Formación Profesional vasca está considerada en Europa puntera por su calidad de respuesta a las necesidades de las empresas. Decir esto no es más que constatar una realidad, por suerte, firmemente consolidada, que nos ha llevado incluso, con la nueva Formación Profesional en Alternancia –que alterna la formación en el aula con el trabajo en la empresa de nuestro alumnado-, a ser considerados por Bruselas un modelo de referencia. Pero ni podemos ni debemos conformamos con esta situación y contemplarla todas la mañanas desde el sofá, orgullosos de nosotros mismos.

Nuestras empresas, nuestra sociedad, por tanto, demandan a la FP jóvenes con competencias y conocimientos diferentes, en gran medida, a los que se han venido trabajando durante estos últimos años. Términos como internacionalización, innovación… han dejado de ser conceptos que llenaban la bandeja de “Por hacer” de nuestras pymes para convertirse en ingredientes básicos de aquéllas que pugnan por continuar abriendo brecha en el mercado global. Las que han mantenido esos conceptos en esa bandeja del “Debe” ya no están o están a punto de echar la persiana mientras emiten un S.O.S.

La Formación Profesional vasca está llamada a jugar un papel clave, una vez más, para nuestras empresas, poniendo su granito de arena en este nuevo entramado global que requiere de empresas innovadoras para sobrevivir. Y esta vez será mediante la Formación en Alternancia. No olvidemos que la Alternancia en Euskadi se entiende en clave de contrato -en la modalidad de formación y aprendizaje- y que los alumnos/as que participan de ella son trabajadores contratados por las empresas. De ahí que una mejora en la adquisición de las competencias del alumnado pueda redundar con rapidez en la mejora de alguna característica del puesto de trabajo y, en definitiva, de la propia empresa. Buscamos una Formación en Alternancia de nuestros jóvenes focalizada en la innovación, exclusiva de Euskadi. Una Formación en Alternancia innovadora, pionera en toda Europa, y que va a constituir uno de los pilares clave del IV Plan Vasco de FP que liderará la Viceconsejería de Formación Profesional.

¿Cómo llevamos la innovación a nuestro entramado industrial, a nuestras pymes y micropymes? La fórmula es clara: hay que provechar las singularidades de Euskadi con su red de centros de FP, tanto públicos como privados, única en Europa, y el apoyo de los centros tecnológicos vascos. El reto está en combinarlos inteligentemente para obtener resultados innovadores, pero ante todo, eficaces. Es fundamental que la asentada tradición por el asociacionismo que existe en Euskadi de un paso más, y explore todas las oportunidades y resultados diferentes que pueden surgir de la interacción creativa de esas asociaciones.

Necesitamos una combinación para acercar, sobre todo las pymes y micropymes -más del 95% de las empresas en Euskadi tienen menos de 10 trabajadores- a los Centros Tecnológicos para que ambas organizaciones identifiquen nuevas formas de interacción. Necesitamos explorar dinámicas que enlacen la Formación Profesional directamente con la innovación, buscando colaborar en incrementar la competitividad de las empresas a través del desarrollo de competencias adicionales en los alumnos/as de Formación Profesional.

Esto es HIRU+. Un proyecto que ha convertido en una concreción real este reto a través de la generación de triángulos formados por un Centro de FP, un Centro Tecnológico o de I+D+i y una empresa que desarrollan su actividad en torno a un ámbito tecnológico común. El alumno/a alterna el aprendizaje entre estos tres agentes, de forma que el Centro Tecnológico, mediante la intervención de sus personas investigadoras buscará despertar en el alumnado la inquietud por mejorar sus tareas, formarle en las últimas tendencias y conocimientos relacionados con las tareas desempeñadas en la empresa e incorporarle a un proyecto desarrollado en el Centro Tecnológico que tenga similitudes con las tareas realizadas en la empresa, ayudándole en la toma de decisiones.

Durante 2014, y siendo premeditadamente prudentes, están en marcha varios triángulos en los que participan Centros Tecnológicos de IK4 Research Alliance así como el AIC (Automotive Intelligence Center) junto con otras tantas empresas y Centros de FP de HETEL. Un primer paso en el que ha sido imprescindible la colaboración de distintos organismos públicos: Consejería de Empleo, Consejería de Educación, Consejería de Desarrollo Económico, Diputación Foral de Bizkaia y SPRI.

Son sólo los primeros pasos hacia la configuración del futuro de la FP vasca. HIRU+ es un proyecto infinito en posibilidades y que quiere representar una experiencia real en la que visualicemos una puerta que se abre. Pero seguro que existen más puertas que aún no las vemos. Pero para verlas, debemos levantarnos del sofá.



jueves, 13 de febrero de 2014

EMAIL E IMAGEN

No sé si os habéis puesto a pensar en esto.
Cuando una persona, si tiene un cargo con responsabilidad, pues con mayor motivo, envía emails a otras personas de la organización, adquiere importancia qué tipo de emails envía porque las personas que los reciben, a través de esos correos se hacen una imagen (equivocada o no) de la persona emisora.
Si un líder envía permanentemente emails de entretenimiento, o emails de temas tecnológicos, o emails de agradecimientos, o emails de proyectos innovadores, o emails de problemas surgidos, o emails de órdenes a ejecutar… esa persona va a adquirir una imagen que será la que sea, la que su manera de gestionar el correo le haya proporcionado.
En una primera fase es importante controlar estas acciones, de manera que los envíos de emails se hagan con equilibrio, con el ritmo adecuado por cada tema de envío. Ya en una segunda fase, más intencionada, más buscada, se puede regular la naturaleza de los emails enviados en función de la imagen que se quiera dar a las personas receptoras de la organización.
Hay que cuidar mucho este aspecto cotidiano de la gestión del correo porque un uso inadecuado o descuidado puede generar mala imagen, o, por el contrario, una utilización planificada  puede ayudar al desarrollo de un liderazgo eficaz.

Se trata de dar importancia a algo que parece que no la tiene.