jueves, 20 de diciembre de 2012

OBJETIVOS AMBICIOSOS

En determinadas organizaciones, a veces, los líderes suelen hacer propuestas que saben perfectamente que no se van a poder cumplir. Lo saben, pero lo dicen. Saben que son demasiado recargadas, ideales, exigentes,... pero suenan bien y fomentan su imagen de líder visionario.  Creen que ese instante de líder con objetivos ambiciosos no se va a empañar por el incumplimiento de esas propuestas con el tiempo. Creen que las personas de la organización van a olvidar sus promesas y sus proclamas.
Pero lo que generan es frustración en las personas, falta de credibilidad, falta de liderazgo, sordera en las personas a sus palabras, y, un mundo virtual, falso, de propuestas biensonantes pero absurdas por incumplibles.

Por favor, no confundamos esto con los retos alcanzables, con los caminos duros pero recorridos entre todos, con la maravillosa utopía basada en pequeños cambios cotidianos.
Creo que hay bastante de esto en las organizaciones.

martes, 27 de noviembre de 2012

RECONOCIMIENTO Y DETALLES

A veces, en la organización, nos obcecamos en diseñar más o menos grandes sistemas de reconocimiento. Que si formas de reconocer, que si cuándo reconocer, … pero todo esto suena a hueco si obviamos nuestro comportamiento habitual con las personas con las que trabajamos y convivimos.

Cada vez estoy más convencido de que son las acciones (y las ausencias de ellas) de cada día las que verdaderamente conforman el sistema de reconocimiento de una organización. Las personas valoramos mucho eso que, tal vez erróneamente, llamamos los pequeños detalles del día a día: ayudar antes de que te demanden esa ayuda, apoyar sin fisuras la decisión de un compañero, aplaudir las buenas decisiones de las personas, escuchar y agradecer con naturalidad las propuestas ajenas, …

Vendrán los reconocimientos establecidos en el proceso correspondiente (y, no digo que no puedan tener también su influencia positiva) pero son esos “pequeños” detalles los que realmente van a tener un efecto capital en las personas. No solamente tenemos que cuidarlos sino que deben convertirse en los átomos del reconocimiento, es decir, en la parte fundamental que irá conformando la relación con las personas. Si no hay átomos no hay materia.

Pongamos los cinco sentidos en esos detalles.

domingo, 21 de octubre de 2012

CELEBRACION

Cuando una organización recibe un premio, un reconocimiento, ¡Que se pare todo! ¡Hay que celebrarlo! ¡Esto es de todos! Los líderes de la organización deben lanzar su entusiasmo, su alegría, sus ganas de festejarlo entre todas las personas. Pararlo todo, convocar un encuentro con todos, compartir la satisfacción, dar un abrazo a cada uno.

Tiene que ser un momento grande, que agrupe, que cohesione, que una.
¿Verdad?

viernes, 5 de octubre de 2012

RECONOCIMIENTO PREVENTIVO


Una organización decide acometer un proyecto movida por razones estratégicas. Para ello decide responsabilizar de dicho proyecto a una persona determinada. El proyecto parece que es importante para la organización pero ésta no tiene recursos como para poder ofrecer a dicha persona responsable, de modo que, esta persona tiene que añadir, a su ya repleta cartera de tareas, la responsabilidad de este proyecto.
Ante esta situación, más o menos común en las organizaciones, el comportamiento de los líderes puede no ser la misma.

Reconocimiento correctivo: Los líderes, tras encomendar a esa persona la ejecución del proyecto, se desentienden del mismo, no se preocupan por cómo le va, si tiene dificultades, si necesita algún tipo de ayuda,… El proyecto se pone en marcha, funciona, y ya, hacia la finalización del proyecto, fruto muchas veces de alguna voz que clama reconocimiento, los líderes se dan cuenta de que hay que reconocer a esa persona, que lo ha hecho muy bien y que se merece un reconocimiento. Se reúnen y deciden agradecer esta magnífica labor con algún dinero extra, o algunos días de vacaciones, o un ipad, o… y todos tranquilos. Los líderes sienten que su gestión ha sido excelente porque han cumplido con lo que dicen los manuales sobre reconocimiento de personas.

Reconocimiento preventivo: Los líderes, tras encomendar a esa persona la ejecución del proyecto, se preocupan por dicha persona, qué tal le va, si le está suponiendo el trabajo que ellos estimaron, o si es mayor carga que lo que pensaron, cómo pueden ayudarle a minimizar los esfuerzos, le preguntan cada cierto tiempo por el desarrollo…El proyecto se pone en marcha, funciona y no se reúnen para decidir cómo reconocer a esa persona porque sienten que aún sin recursos, han hecho todo lo que han podido por apoyar a esa persona. Los líderes sienten que su gestión ha sido excelente porque han cumplido con lo que dicen los manuales sobre reconocimiento de personas.

Dos planteamientos distintos sobre el mismo caso.

Una organización con una buena calidad de gestión utiliza el reconocimiento correctivo. Una gestión fría, débil.

Una organización excelente utiliza el reconocimiento preventivo. Una gestión cálida, duradera.

 

sábado, 29 de septiembre de 2012

LA FORMULA DEL ESTRES

Os planteo una fórmula:  T-C=E

Donde T se refiere al trabajo que realiza una persona, C significa el clima que existe en la organización, y E expresa el estrés que rodea a la persona.
Si otorgamos al estrés una escala del 1 al 10, entiendo que el 1 no es el valor óptimo. No creo que un trabajo sin estrés sea la situación más favorable para la organización. Mi opinión es que es absolutamente necesario que exista un pequeño nivel de estrés, una tensión positiva en las personas, un afán de querer hacer cosas bien, para que la organización marche con el ritmo de avance adecuado que le permita alcanzar objetivos e hitos ambiciosos. Obviamente un nivel de 10 sería completamente inapropiado para las personas y para la organización.

Analizando la fórmula:
·         Si el Trabajo que deben desarrollar las personas es alto, para que el Estrés no lo sea también hay que dedicar esfuerzos para que el Clima organizacional también tenga un valor alto. Por eso, no necesariamente las personas de organizaciones donde el ritmo de trabajo es alto las personas estarán estresadas negativamente. Si, aunque el Trabajo es exigente, el Clima visualiza una situación positiva, el estrés no solamente no será alto sino que podría acercarse a sus valores óptimos (al 4 del ejemplo). Yo no ligaría el estrés únicamente con la carga de trabajo. Si prevemos una carga de trabajo alta, trabajemos previamente el Clima organizacional (motivación, ilusión, reconocimiento, participación,…)

·         Otro escenario que resulta obvio es que un Trabajo alto y un Clima negativo, restar un valor negativo significa sumar (recordar que --=+) la sensación de estrés se dispara.

·         Pero cuidado, hay otra combinación que tal vez merezca una pequeña reflexión. A veces pensamos que los trabajos relajados necesariamente significa que el nivel de estrés es muy bajo. Mi opinión no es exactamente esa. De ahí la variable C. Un trabajo sin sobresaltos, sin cambios, sin innovaciones, más de lo mismo, sin riesgo, rutinario, no es el momento, lo dejaremos para la próxima vez, sin alegría, sin bromas, sin errores,… es el reflejo de una organización triste, con un Clima organizacional muy negativo.  Y, amigos y amigas, aunque la T sea pequeña, la C es muy negativa, la resta se convierte en suma (como explicaba anteriormente) y la E es alta, alejada de los valores óptimos e incluso de los aceptables o bajos. ¿Os suena que, en ocasiones, se quejen de tener estrés alto personas con bajas cargas de trabajo?

Líderes, no sé si en vuestras organizaciones la T será alta o baja pero, por favor, trabajar para que la C sea alta.

domingo, 22 de julio de 2012

IMPONER, CONVENCER, ILUSIONAR (II)

Cuando un líder de una organización se da una vuelta por sus instalaciones es muy habitual que se cruce y se encuentre con personas que trabajan en la misma. ¿Qué sensaciones se generan en esas personas al coincidir con ese líder?
Probablemente haya de todo tipo pero casi seguro que se podrían englobar en familias:

IMPONER
  • miedo, recelo, desconfianza, a qué vendrá, algo malo pasa, qué falso  
  • quién es ese,
  • que no me vea, otro marrón, siempre por aquí
CONVENCER
  •  al menos viene, no se esconde, otro proyecto
  •  creo que hay reunión
ILUSIONAR
  • nos escucha, algún proyecto interesante, es ejemplo, es uno más
  • seguridad, confianza, algo bueno ha pasado
Y seguro que otras muchas que no las he identificado.

¿Qué ocurre en tu organización?

martes, 10 de julio de 2012

FORMACION PROFESIONAL DE EUSKADI

Hoy hemos tenido una reunión convocada por el Viceconsejero de Formación Profesional de Euskadi en la que hemos estado personas (directores, directivos,…) tanto de los centros concertados como de los centros públicos de Formación Profesional. El tema de la reunión era explicar, aclarar, despejar dudas sobre el programa de FP en Alternancia que se va a poner en marcha el curso próximo 2012-2013.

Fijaros que el tema motivo de la reunión, aun siendo absolutamente estratégico, en este caso, me da igual. Yo quiero destacar otra cosa: el hecho de que hayamos estado conjuntamente centros públicos y centros concertados, y que se hayan debatido cuestiones con total naturalidad. Ese es el camino para tener un sistema de Formación Profesional moderno, potente, innovador y único en el mundo.
Tenemos unos centros de Formación Profesional públicos excelentes.
Tenemos unos centros de Formación Profesional concertados excelentes.

La estrategia acertada para avanzar es compartir ideas, pero para eso, tenemos que dejar atrás muchos tabúes que no hacen sino mantener en un largo letargo todo el gran conocimiento que disponen las personas de los centros.


HETEL siempre tendrá la mano tendida.

sábado, 30 de junio de 2012

LIDERAZGO

¿Qué es el liderazgo? Tal vez conseguir que las personas crean en ti ante un proyecto y se ilusionen con él. Llamarle proyecto a lo que queráis. Para ello hay que trabajar, sobre todo, dos aspectos:

1.       Uno debe tener rigor en el trabajo, ser productivo, eficaz, coherente,  disponer de información,… para ser creíble. Pero la credibilidad no se tiene de fábrica, se consigue. Y se tiene que mantener.  No se puede pretender ser líder si el método de trabajo es absolutamente desinteresado, incoherente, cerrado y despreocupado.

2.       Además, hay que transmitir siempre convicción, alegría, inseguridad (he escrito bien) en el camino emprendido pero decidida seguridad en la meta, flexibilidad, chispa, cercanía, comprensión, empatía (por favor, qué importante).  Trabajar las formas tanto o más que los fondos.
No sé pero, más o menos, Credibilidad+empatía=liderazgo

El liderazgo no es seguridad, no es jerarquía, no es control, no es despreocupación en las formas, no es imposición, no es tener el monopolio del conocimiento ni del pensamiento ni de la visión. El liderazgo es la duda, la participación, la flexibilidad, el cariño, es fomentar la ilusión, es el aprendizaje, es el riesgo.


Bueno, al menos es una reflexión sincera.


viernes, 8 de junio de 2012

GESTION CON AMIGOS

Pasaron 25 meses desde el inicio de este blog hasta que el contador alumbró 5000 visitas. Sin embargo, desde esas 5000 visitas hasta las 10000 actuales solo han transcurrido 13 meses. Es una enorme satisfacción personal pensar que lo que escribo pueda interesar a tanta gente, más teniendo en cuenta que uno simplemente cuenta lo que va viviendo.

Como escribía el poeta Ángel González,

Yo sé que existo
porque tú me imaginas.

Sé, por tanto, soy consciente de que escribo distintos pensamientos cada vez que veo cómo el contador de visitas crece y siento que detrás de esta pantalla hay personas que comparten lectura.

Así, mis queridos amigos y amigas, infinitas gracias por estar ahí.

lunes, 4 de junio de 2012

IMPLANTACION REAL O VIRTUAL

Cuando decimos que una organización ha hecho tal o cual cosa, o ha puesto en marcha un determinado proyecto, o ha implantado tal metodología innovadora, ¿A qué nos referimos? ¿Cuándo se puede decir que UNA organización ha desarrollado o puesto en marcha una acción?

Que dos personas lo hagan ¿es suficiente? Que un departamento lo haga ¿es suficiente? ¿Qué porcentaje tiene que tener el despliegue para considerar que un proyecto lo hace LA organización?

No caigamos en la autocomplacencia peligrosa de decir que nuestra organización ha implantado un determinado aspecto innovador sin conocer realmente qué porcentaje de la organización, qué número de personas y si lo ha hecho durante el tiempo suficiente para sortear el punto de no retorno.
Remarco lo de peligrosa porque es tentadora la dinámica de catalogar de exitosos a procesos de implantación insuficientemente estabilizados en la organización. Y que, sobre todo, esto nos puede hacer entrar en una espiral nada aconsejable de publicitar dudoso éxitos cuya consecuencia final puede ser la pérdida irreparable de credibilidad de la organización.

Seamos rigurosos, demos algún paso atrás para robustecer la construcción, contrastemos el alcance de los despliegues, y, tras un tiempo razonable de estabilización, difundamos los resultados, los procesos, el enfoque innovador y todos los elementos del proyecto que creamos importantes.

Más vale esperar un día, o un mes o un año a tener resultados fiables, que intentar vender un producto no consolidado. La diferencia está en si queremos que la imagen de la organización esté formada también por la etiqueta "creible" o no.


domingo, 20 de mayo de 2012

VIGILAR EL CAMBIO


Cuando en una organización comienzan a escucharse afirmaciones como “qué bien estábamos antes”, “deberíamos volver a tener la estructura que teníamos”, “esta nueva configuración no funciona, era mejor la anterior”,… significa que se está descuidando a las personas. De alguna forma la implicación es reducida, el sentimiento de pertenencia es mejorable, la comunicación interna está fallando, … en definitiva, la credibilidad del proyecto se tambalea.

No basta con cambiar las cosas, hay que ayudar a las personas a interiorizar esos cambios, a hacerlos suyos, cotidianos, preguntarles qué tal va todo, instalarse en una actualización permanente, porque las personas también cambian, evolucionan, más si cabe, en estos tiempos convulsos donde nada es seguro.

Cuidemos a nuestras personas, interesémonos por ellas, para que vean que vamos en serio, que nuestro proyecto de cambio es creíble, que nosotros somos creíbles.
Solo las personas en las que se puede confiar pueden crear organizaciones creíbles

domingo, 6 de mayo de 2012

¿QUE NO SE PUEDE?


Leo que acaban de apagar en Japón el último reactor nuclear. Se quedan sin una producción energética (de origen nuclear) que suponía el 30% del total. ¿Pero no decían otros gobiernos que no se podía? ¿Que era un locura? ¿Que era necesario para afrontar el consumo energético del País?

Japón, un País con personalidad, que asume riesgos, que avanza hacia otro modelo energético. No sé si será un acierto o un error pero lo que me llama la atención es que si se quiere, se puede. A veces nos ahoga, nos desasosiega, nos nubla tomar una decisión sobre nuestra organización porque puede ser un salto al vacío, porque nadie lo ha hecho hasta ahora, porque los “expertos” nos sugieren que no lo hagamos, porque…

Joder (perdón), Japón ha cerrado todas sus centrales nucleares.

No solo para salir de la crisis (uno ya se harta de esta frase tan manida) sino por salud de la organización, por la felicidad de las personas de ella y por la del País, tengamos arrojo y visión a la hora de afrontar decisiones.

Y líderes que nos convenzan de ello.

martes, 3 de abril de 2012

DE NUEVO LAS RELACIONES PERSONALES

Hace tiempo que escribí una pequeña reflexión sobre el valor de las relaciones personales en las alianzas que mantiene una organización. El tiempo transcurre y las diferentes oportunidades que estoy teniendo para poder compartir con muchas personas, reflexiones, problemas y también posibles soluciones referidas a diferentes ámbitos de la FP no están sino consolidando la idea inicial que proponía sobre el valor de dichos contactos.

Hay muchas cuestiones importantes en la gestión de las organizaciones pero, sin duda, las relaciones personales constituyen el factor clave y con mayor influencia en el devenir de una organización. Y es aquí donde intervienen esas “tonterías” como la empatía, la inteligencia emocional, la escucha activa, … a las que habitualmente consideramos aspectos transversales que, de vez en cuando, los convertimos en temas de formación de 20 horas con el titulo de Habilidades Directivas.
Mas de uno no va a estar de acuerdo conmigo, lo sé, pero no disponer adecuadamente de estas competencias es insistir en un liderazgo al 50%. Además, dudo mucho que el 50% restante pueda ser cubierto ni con 10.000 horas de formación. Una organización en estas circunstancias conseguirá el 25% de los resultados que obtendría con un liderazgo excelente en relaciones personales.

Unas buenas relaciones personales no son la panacea para conseguir resultados excelentes. Faltan mas ingredientes que ya hemos venido comentando en este blog pero, amigos y amigas responsables de las organizaciones, son imprescindibles.


domingo, 25 de marzo de 2012

IMPONER, CONVENCER, ILUSIONAR

Cuando una organización pretende poner en marcha un proyecto nuevo, más o menos estratégico, puede disponer de varias formas para ejecutarlo:

1.       Imponiéndolo. Desde el Equipo Directivo de la organización se comunica a las personas la necesidad de dicho proyecto para la supervivencia de la misma. Es fundamental poner en práctica esta nueva vía y para ello espera contar con el buen saber de todas las personas.

2.       Convenciendo. Además de comunicar su intención de trabajar el nuevo proyecto, se apoya en una gran argumentación, con todo tipo de datos e información, cuyo resultado es que las personas de la organización perciben tal necesidad, están absolutamente convencidas y no van a poner, por tanto, ningún freno a la iniciativa.

3.       Ilusionando. Las personas dan lo mejor de ellas, ponen su granito de arena para que el proyecto sea exitoso, disfrutan trabajando en el proyecto y, entre todos, se irá construyendo una organización con futuro.
Bueno, evidentemente, imponer es sencillo, convencer necesita más dedicación e ilusionar es una labor infinita.

¿Están las personas de nuestras organizaciones ilusionadas?

viernes, 16 de marzo de 2012

SENTIMIENTO DE PERTENENCIA

En las organizaciones, dentro de lo que se llama habitualmente gestión de personas, se suele tratar de trabajar el sentimiento de pertenencia.  Y para ello, los responsables preguntan sobre ejemplos de dinámicas, experiencias exitosas, asesoría en estrategias que desarrollen este valor,…

Ayer, jueves, encontré una referencia absolutamente válida para cualquier organización sobre sentimiento de pertenencia:

 el Athletic de Bilbao.

sábado, 25 de febrero de 2012

SEAMOS SERIOS CON LA INNOVACION

Hay que distinguir entre las personas que se dedican a escribir artículos y a dar charlas sobre innovación y las personas que aplican día a día pequeñas innovaciones en sus organizaciones. Ya va siendo hora de que las organizaciones no tranquilicen sus conciencias pagando a ponentes para que les aconsejen sobre cómo innovar y se dediquen más a escuchar las propuestas de las personas que trabajan en sus organizaciones, que es de donde vienen la mayoría de las ideas de innovación realmente viables y aplicables.


La innovación es impensable al margen de las personas, no se instala como una máquina nueva en el taller, no se compra como un software de contabilidad, … la tenemos en casa. Lo que hay que hacer es creer en ella, apoyar a las personas, crear cauces para su desarrollo y aplicación y, por supuesto, asumir riesgos.


Todos podemos (y debemos) innovar pero seamos serios.

viernes, 3 de febrero de 2012

IDEAS SOBRE ESTRATEGIA

En HETEL hemos comenzado a diseñar una nueva metodología sobre Estrategia (la cual utilizaremos para nuestra reflexión estratégica), que pretende ser innovadora y sobre la cual os iré contando. Para ello he estado leyendo un documento muy interesante sobre estrategia (B+I Strategy) que me recomendó Samuel Triguero (Tknika) y he extractado una serie de ideas que me gustan y que quiero compartirlas con vosotros/as:

IDEAS A TENER EN CUENTA


Algunas estrategias no tienen en cuenta que para que el proceso se cumpla, el ambiente externo debería ser estático y al menos predecible, y caso nunca es así. El contexto, tanto externo como interno, es cambiante, impredecible y singular como para pretender que el mundo se detenga mientras se realiza el proceso de planificación.

La estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptación. No importa mucho si las estrategias que surgen no son las óptimas, ya que los mercados son poco estrictos (nadie sabe realmente cuál es la estrategia óptima).

El ritmo acelerado de cambio del entorno hace necesario revisar las estrategias y realizar ajustes constantemente para adaptarse a los acelerados cambios del entorno.

La estrategia no se debe centrar en el competidor sino en el cliente. La mejor forma de competir es hacer irrelevante al competidor. Se trata de ofrecer al cliente soluciones a medida de modo que se establezca un vínculo difícil de imitar.

El objetivo de la estrategia no es especular sobre qué podría suceder a la empresa en el futuro sino imaginar qué puede hacer que suceda. Las empresas fracasan en crear el futuro no porque no consigan predecirlo, sino porque no consiguen imaginarlo. Es la curiosidad y la creatividad lo que les falta.

El trabajo de la dirección no es crear estrategias sino crear organizaciones capaces de engendrar continuamente nuevos y fantásticos conceptos empresariales. El reto es casar la innovación radical con la ejecución disciplinada.

La capacidad de las organizaciones para tejer relaciones sólidas y ventajosas con otros agentes, puede ser uno de los elementos generadores de ventajas competitivas en el futuro.

Cuando en tiempos de alto riesgo y gran incertidumbre nos enfrentamos al futuro, debemos empeñarnos no en llegar a él (incierto, sin esperarlo, ni desearlo, ni buscarlo) sino en construirlo (aquel que ha de responder a nuestras legítimas aspiraciones). No se trata de comprar una receta mágica, una metodología o un instrumento y acertar. Es cuestión de un intenso y comprometido proceso para elegir, porque no hacer nada también es optar.

Apasionados tiempos para hacer estrategia (valiente, decidida, comprometida, creativa, competitiva, innovadora, compartida,…) inteligente y alcanzable.

Las empresas necesitan reflexionar sobre su estrategia, sobre cómo construir su futuro y no solo sobre cómo sobrevivir en el corto plazo. Los cambios en el entorno en que se desenvuelve la actividad de las organizaciones demandan también la evolución en la forma de hacer estrategia. De esta manera, los procesos de reflexión excesivamente rígidos y continuistas pierden sentido en escenarios de cambio cada vez más acelerados. Los enfoques deben ser más ágiles y los ciclos más breves entre formulación de la estrategia e implantación.

Los cambios en el entorno y en las organizaciones y la aparición de nuevas oportunidades que no estaban contempladas en el plan definido, tienen un impacto importante y requieren de una rápida respuesta, a la que las estrategias deben adaptarse.



domingo, 29 de enero de 2012

COMUNICAR LA ESTRATEGIA

Cuantas veces hemos escuchado que la comunicación de la estrategia es uno de los factores peor valorados en las organizaciones. Que si hay que utilizar canales más modernos, que si no basta con comunicar una vez, que si tienen que intervenir todos los líderes en la comunicación,…

Para empezar:

• Hagamos estrategias sencillas. No tiene sentido diseñar estrategias complejas. Lo que tiene sentido son las estrategias eficaces.
• Asignemos nombres cotidianos a los ámbitos estratégicos. Fácilmente interiorizables.

Además, solo hay necesidad de comunicar lo que no se conoce. O, dicho de otra manera, no hay necesidad de comunicar aquello que ya se conoce. Por tanto, dos obviedades:

• En el diseño de la estrategia deben participar todos.
• Las acciones del día a día tienen que tener su referencia en la estrategia y que las personas sepan que las cosas se hacen para conseguir lo definido en la estrategia.

El objetivo es que las cosas importantes se conozcan durante el día a día y no haya tanta necesidad de comunicación.