sábado, 27 de abril de 2013

GESTIONAR EL CORREO


Me refiero a una obviedad cuando digo que los responsables de las organizaciones suelen tener una tarea diaria inexcusable como la que representa gestionar su correo. Pero, en esta tarea, más o menos mecánica, rutinaria, se esconde todo un mundo de conexiones que finalizan, curiosamente, en las personas de la organización.
No estoy haciendo alusión únicamente a que pueda tratarse de saber dar salida a tanto requerimiento, sino que, no lo olvidemos, en la mayoría de los casos, quien envía un email a un responsable de la organización considera importante su correo. Por ello, no contestar a los correos no conlleva solamente retrasos de carácter técnico, que, ojo, también puede traer consecuencias nefastas para la organización (incumplimiento de plazos, desinformación, pérdida de contactos,…), sino, y, lo que para mí es la gran consecuencia de la mala gestión de los correos, la pérdida de sensación de escucha, de credibilidad y de confianza de las personas en los líderes.

Una mala gestión de una pequeña tarea mecánica desemboca en el abandono de la ilusión de las personas de la organización.
Una persona que envía un correo (importante para ella, reitero) a un responsable necesita una respuesta rápida, corta o larga, abreviada o extensa, positiva o negativa, agradeciendo siempre. No hay excusas de ningún tipo para la no lectura, para la no respuesta, ni la falta de tiempo ni gaitas. No hay excusa para un buen líder. Para un líder que no es tal habrá treinta mil. Porque si se encuentra una justificación para retrasar una respuesta, se abre la puerta de la espera y las personas percibirán, además de ineficacia por los malos resultados derivados, dejadez, desinterés por las preocupaciones de las personas, lejanía, en definitiva, sensación de una gestión alejada de las personas.

Ay, el correo.

domingo, 21 de abril de 2013

LIDERAR


Para ser capitán de un barco, líder de una organización, no basta con sacar el trabajo del día a día, con gestionar e incluso resolver los problemas que puedan ir presentándose. Esa labor la harían el 80% de las personas de la organización si en un momento dado tuvieran que asumir la responsabilidad de liderar la organización. No, no es eso. O, al menos, no debería tratarse únicamente de eso si la organización pretendiera navegar con orgullo en los mares de la globalización y de la competitividad.
El líder entiendo que debe ilusionar a las personas, promover proyectos, delegar compromisos, asumir compromisos, convencer a las personas, participar en los equipos, arriesgar en las decisiones, disponer de alternativas ante posibles fracasos, saber levantarse, aglutinar a las personas en pos de objetivos,…
Y eso no puede hacerlo el 80% de las personas de la organización. Seamos serios a la hora de elegir líderes en nuestra organización porque, de lo contrario, navegaremos en la vulgaridad y el mar nos tragará.

miércoles, 17 de abril de 2013

ORGANIZACIÓN HOMOGÉNEA

Algunas organizaciones que tienen una estructura interna de suborganizaciones (asociaciones de empresas, asociaciones de colegios, empresas con filiales, clústeres profesionales, colegios con filiales …) optan por un enfoque de que es buena la homogenización, es decir, que todas las organizaciones pertenecientes a ella tienen que funcionar de la misma forma, con los mismos objetivos, con el mismo modelo de gestión, con las mismas directrices, con las mismas estructuras… (Que los marca la organización matriz) independientemente de otra variables (locales, puntuales, especificas de cada organización,… ) que surgen como consecuencia de determinadas políticas territoriales, de la presencia de entornos empresariales sectoriales, de demografías particulares,...
No creo en esa homogenización o falsa simetría. En una homogenización que obliga a algunas organizaciones a frenar, a reducir, a mirar hacia atrás, a no poder saborear todas las competencias de sus personas, en pos de una igualdad que anula el movimiento, el dinamismo, la ilusión.
La homogenización en la que creo es la de compartir objetivos, que sean más innovadores y ambiciosos que los objetivos de la organización más avanzada de la organización matriz a la que pertenece. Que nadie reduzca, que nadie suavice, que nadie pare ni mire hacia atrás, que todas las organizaciones miren hacia adelante y tengan horizontes e hitos a los que llegar. Algunas organizaciones necesitarán más tiempo, más esfuerzo y, tal vez, no alcancen los objetivos de otras organizaciones, pero avanzarán. Y avanzarán más con la ayuda de otras que estén más adelante en el camino. La organización será asimétrica, heterogénea en el funcionamiento, en las estructuras, en los modos de avance, en las trayectorias, pero será homogénea en objetivos, en visión, en ambición. Las personas de todas las organizaciones deberán esforzarse por llegar, por alcanzar metas que traerán riqueza tanto para la organización concreta como para la organización matriz.
Homogenización en la ilusión de las personas. Ésa es la buena.