martes, 29 de marzo de 2011

DEL PDCA AL DCAP

Cuando una organización lleva años desarrollando una metodología de mejora continua, es decir, planificando antes de nada, ejecutando la planificación, revisando los resultados y diseñando acciones de mejora, va adquiriendo una cultura que le permite, por qué no decirlo, cuestionar estrategias en aras a conseguir un incremento de la eficacia.
En este sentido, ¿no os da la sensación, a veces, que se invierte excesivo tiempo y recursos en diagnósticos y en planificaciones estériles? ¿No os apetece, a veces, mandar al carajo una planificación que lo único que consigue es que se apague la llama de la ilusión ante la puesta en marcha de un proyecto? ¿Romper, a veces, el corsé de una metodología que paraliza el valor añadido de la inmediatez?
Por eso, os propongo seguir utilizando el PDCA pero, en determinadas ocasiones, alterar el punto de inicio, es decir DCAP. Hacer, poner en marcha vuestras ideas sin planificarlas, directamente, sin pensarlo demasiado. A continuación, y sin que transcurra mucho tiempo (esto es importante para identificar con rapidez acciones no muy afortunadas) chequear lo realizado, mejorarlo y que finalmente, toda esta experiencia, os sirva, ahora sí, para planificarlo con el plus de la eficacia que os proporciona la experiencia de lo ya ejecutado. Esta secuencia otorga más sensación de libertad para llevar a la práctica ideas que nos ocupan y que no hay que pasarlas por el tamiz de la metodología estructurada.

Un diseñador de jardines decidió inaugurar su obra sin construir caminos destinados al recorrido de los visitantes, no planificó nada. Puso en marcha su obra, observó qué caminos trazaban los visitantes, qué huellas dejaban en la hierba y rápidamente ideó unas acciones de mejora que consistieron en planificar y diseñar, ahora sí con acierto, unos bonitos caminos que coincidían con los itinerarios de los viandantes.

DCAP.Puede ser un paso adelante en la gestión.

lunes, 21 de marzo de 2011

FORMACION PROFESIONAL DE PAIS

Durante este curso 2010-2011 estamos consolidando una relación entre las asociaciones de los centros públicos de FP (IKASLAN BIZKAIA, IKASLAN ARABA, IKASLAN GIPUZKOA) y la asociación de centros concertados de iniciativa social HETEL. El objetivo clave está claro, aprovechar la singularidad que el País Vasco dispone en la Formación Profesional (red de centros públicos y red de centros concertados con trayectorias excelentes) para avanzar en la mejora cualitativa tanto de sus centros como del sistema de Formación Profesional del país.
No es fácil superar inercias, tópicos y recelos que unos suponen en los otros, pero hay varios aspectos que compartimos y que nos mueven a la colaboración:

1. La visión global de una Formación Profesional de País que supere el trasnochado modelo de redes y que llegue a ser un referente europeo, tanto por la calidad de sus Centros como por su modelo innovador y único, haciendo de la colaboración un valor estratégico.

2. El deseo de ir construyendo un presente que potencie el papel de los Centros de Formación Profesional, amenazado por las incertidumbres del tiempo en el que vivimos.

Y por encima, incluso, de estos aspectos, yo creo que está la relación personal de confianza que existe entre todas las personas integrantes del equipo y que nos abre puertas tal vez cerradas en otros momentos pasados. El reto y el trabajo que nos queda es trasladar esta idea a todas las personas que trabajan en los Centros y, por supuesto, a las instituciones que lideran la Formación Profesional del País. Casi nada.

¡No me digáis que no es un reto apasionante!

viernes, 11 de marzo de 2011

¿COMPARACIONES?

En una gestión en la que los indicadores tienen una función capital, suele ser bastante común tratar de encontrar indicadores similares de otras organizaciones para poder comparar ambos valores y rastrear ámbitos de mejora.

En asociaciones, en organizaciones que colaboran, se suele dedicar mucho tiempo para tratar de que determinados indicadores sean calculados exactamente de la misma manera (pregunta directa, media de varios ítem, con una fórmula específica,…) para que sus valores puedan ser utilizados para realizar comparaciones con un alto grado de fiabilidad.

Mi opinión es que (seguramente habrá personas que no estarán de acuerdo conmigo) aún consiguiendo una uniformidad en el procedimiento de obtención de algunos indicadores, como por ejemplo todos los relacionados con las percepciones de las personas, es decir, grados de satisfacción de las personas con determinados ámbitos de la gestión, no creo que esos valores reflejen la misma situación de dos organizaciones que se comparan. Aún en el caso de que el propio enunciado de la pregunta (por ejemplo, GDS con el plan de formación de la organización) sea idéntico, los valores obtenidos por estas dos organizaciones responden a un histórico, a una vida, a un camino recorrido por cada de ellas que es único e irrepetible. Un mismo 7 en estas dos organizaciones puede no ser comparable porque ese valor es el resultado de un cúmulo de situaciones, de acciones, de trayectorias, de problemas, absolutamente diferentes. El 7 de la organización A puede ser percibido como un éxito sin precedentes para sus personas puesto que provienen de un pasado concreto; el 7 de la organización B puede ser percibido como un fracaso, como una respuesta a una insatisfacción por parte de sus personas. Son 7 pero percepciones muy distintas.

¿Son comparables percepciones diferentes? ¿Puede una percepción de fracaso, un 7,2, ser referente de una percepción de éxito, un 7,0?

Dudo mucho de que dos organizaciones se puedan comparar. Lo digo abiertamente. No creo en las comparaciones más allá de lo básico. No me gusta como estrategia de mejora de una organización.