Me comentaban desde una organización, que iban a empezar en “calidad” y que por dónde lo hacían. Vaya pregunta. Bueno, la pregunta es sencilla, la respuesta igual no tanto. Por lo que me decían, sus dudas iban encaminadas, más bien, hacia aspectos técnicos, es decir, procesos, certificaciones ISO, modelo EFQM, herramientas de mejora,… La cuestión es que, en mi opinión, antes de empezar con estas dudas y preguntas, deberían, previamente, hacerse una sencilla pregunta: ¿Para qué?
Es una manera para que dicha organización reflexione sobre competitividad, participación, eficacia, integración, trabajo, mejora, personas… y no solamente sobre lo que hacen otros, lo que nos dicen que tenemos que hacer, imagen, publicidad, ,… respuestas más ligadas al ¿Por qué?.
Y, además, es absolutamente clave que el equipo directivo esté, no solamente formado en modelos de gestión, sino convencido y, lo que supone el verdadero valor añadido, que irradien su convicción al resto de la organización. Sin este punto de partida no hay partida.
Por tanto, equipo directivo, primero, a formarse en calidad; segundo, a responder al para qué; y tercero, a convencer a las personas.
Buen trabajo.
lunes, 27 de diciembre de 2010
viernes, 17 de diciembre de 2010
COMUNICACIÓN DE LA FORMACIÓN
La estrategia de formación que desarrolla una organización puede tener, además del retorno esperado en forma de aplicación de ese conocimiento o competencias adquiridas en los procesos de dicha organización, otro tipo de enfoques, como tratar de integrar o de contar con la intervención de sus grupos de interés o agentes sociales en dicha formación.
Se trataría de comunicar a los grupos de interés (por ejemplo, a las familias y a las empresas, en el caso de centros de educación) los avances y estrategias que la organización desarrolla en formación. De este modo, las empresas y las familias son conscientes, siguiendo el ejemplo de los centros, del esfuerzo que las organizaciones están haciendo por formarse, conocen el nivel formativo e incluso, debido a ese conocimiento, pueden intervenir y colaborar en dicho progreso formativo.
La imagen de la organización se dota de nuevos conceptos, los grupos de interés complementan la percepción que tienen de la organización valorando el esfuerzo del Centro por tratar de adecuar el conocimiento a las nuevas necesidades. Observan al Centro como un todo, como un equipo con objetivos, con liderazgo, con compromiso social, abierto al entorno.
La comunicación de los avances en el conocimiento se adecuarán al tipo de grupo de interés. Las familias valoran determinados enfoques, tal vez diferentes a los que valoran las empresas.
Es una manera sencilla de integrar aún más a los grupos de interés en la estrategia de la organización.
Se trataría de comunicar a los grupos de interés (por ejemplo, a las familias y a las empresas, en el caso de centros de educación) los avances y estrategias que la organización desarrolla en formación. De este modo, las empresas y las familias son conscientes, siguiendo el ejemplo de los centros, del esfuerzo que las organizaciones están haciendo por formarse, conocen el nivel formativo e incluso, debido a ese conocimiento, pueden intervenir y colaborar en dicho progreso formativo.
La imagen de la organización se dota de nuevos conceptos, los grupos de interés complementan la percepción que tienen de la organización valorando el esfuerzo del Centro por tratar de adecuar el conocimiento a las nuevas necesidades. Observan al Centro como un todo, como un equipo con objetivos, con liderazgo, con compromiso social, abierto al entorno.
La comunicación de los avances en el conocimiento se adecuarán al tipo de grupo de interés. Las familias valoran determinados enfoques, tal vez diferentes a los que valoran las empresas.
Es una manera sencilla de integrar aún más a los grupos de interés en la estrategia de la organización.
sábado, 11 de diciembre de 2010
CREDIBILIDAD
Cuando una persona asume una responsabilidad tal, que incorpora la gestión de las personas, hay una cuestión que, en mi opinión, debe ser la primera prioridad, valga la redundancia, en la que se deben volcar todas sus energías y que además es una condición absolutamente indispensable para avanzar y continuar con otras responsabilidades, actividades y quehaceres derivadas de la gestión: la credibilidad.
Hacer lo que dices que hay que hacer, no hacer lo que dices que no se haga, predicar con el ejemplo, ser coherente en las decisiones, mostrar alineación y coherencia en todas tus actuaciones, asumir los buenos y no tan buenos resultados y proponer mejoras.
La credibilidad necesita tiempo, pero un tiempo limitado, ni mucho ni poco, el adecuado.
Reitero mi afirmación inicial, lo primero que debe conseguir un líder es ser creíble para el resto de las personas. A partir de aquí, a continuar con el trabajo; pero si no se consigue tener credibilidad, ahí se acaba todo.
Hacer lo que dices que hay que hacer, no hacer lo que dices que no se haga, predicar con el ejemplo, ser coherente en las decisiones, mostrar alineación y coherencia en todas tus actuaciones, asumir los buenos y no tan buenos resultados y proponer mejoras.
La credibilidad necesita tiempo, pero un tiempo limitado, ni mucho ni poco, el adecuado.
Reitero mi afirmación inicial, lo primero que debe conseguir un líder es ser creíble para el resto de las personas. A partir de aquí, a continuar con el trabajo; pero si no se consigue tener credibilidad, ahí se acaba todo.
miércoles, 8 de diciembre de 2010
PISA
Estos días se habla de los resultados, positivos o negativos dependiendo de unos y de otros, del informe Pisa. Nuestra Consejera de Educación comenta que tal vez haya que impartir más horas de Ciencias para que en la próxima convocatoria de exámenes los resultados sean mejores…
Me gustaría dedicar un par de líneas a este tema.
Cuántas y cuántas veces se habla de incrementar las horas de matemáticas, de incrementar las horas de letras, de incrementar las horas de los idiomas, la música, el teatro, …, es decir, más horas de esto y de lo otro; cantidad. Pero ¿no creéis que, si de verdad se quiere que la educación tenga, en general, no solamente para el dichoso informe Pisa, una tendencia positiva, es cuestión de modificar no la cantidad sino la calidad de la educación?
Me refiero a que, en mi opinión, el gran salto cualitativo de la educación residiría en las metodologías educativas, eso que es tan fácil de decir y difícil de hacer. Claro que cuesta avanzar en metodologías de aprendizaje, ¿sabéis por qué? Porque para eso hay que contar con las personas. Y gestionar las personas es un tema mayor.
Por supuesto que hay centros de educación que llevan años intentando (algunos ya con resultados) avanzar en esta línea, pero no es fácil que un profesor/a cambie su rol, cambie su metodología, cambie su… se necesita tiempo, perseverancia, resultados, motivación y otras cuantas cosas más. Esto sería más fácil si desde la Consejería de Educación se estructurase alguna estrategia para favorecer este cambio, este salto cualitativo, este hecho innovador y estoy convencido de que traería muy buenos resultados, pero, eso sí, a medio plazo; hay que tener paciencia con estas cuestiones.
Y no hablo solo de TICs, de los “cambios” que la informática e Internet está trayendo de una manera inexorable en la educación (plataformas de aprendizaje, redes sociales, aplicaciones online,…) sino tambien de otros cambios más interesantes como aprendizaje en base a resolución de problemas, autoaprendizaje, trabajo en equipo, y también sobre sistemas de evaluación de estas competencias.
Estos planteamientos son los que nos proporcionarían saltos cualitativos a medio plazo. El resto, son, pequeños o grandes pero apaños. El reto de la Consejería estaría en cómo convencer y ayudar a las personas de los centros de educación a caminar por esta senda; no hay plan (LOGSE, LOE) que funcione si no se prevé cómo contar con las personas, por lo general, los grandes olvidados a la hora de diseñar las leyes de educación.
Pisa 2015 recolectaría frutos excelentes. Y lo que no es Pisa, también.
Me gustaría dedicar un par de líneas a este tema.
Cuántas y cuántas veces se habla de incrementar las horas de matemáticas, de incrementar las horas de letras, de incrementar las horas de los idiomas, la música, el teatro, …, es decir, más horas de esto y de lo otro; cantidad. Pero ¿no creéis que, si de verdad se quiere que la educación tenga, en general, no solamente para el dichoso informe Pisa, una tendencia positiva, es cuestión de modificar no la cantidad sino la calidad de la educación?
Me refiero a que, en mi opinión, el gran salto cualitativo de la educación residiría en las metodologías educativas, eso que es tan fácil de decir y difícil de hacer. Claro que cuesta avanzar en metodologías de aprendizaje, ¿sabéis por qué? Porque para eso hay que contar con las personas. Y gestionar las personas es un tema mayor.
Por supuesto que hay centros de educación que llevan años intentando (algunos ya con resultados) avanzar en esta línea, pero no es fácil que un profesor/a cambie su rol, cambie su metodología, cambie su… se necesita tiempo, perseverancia, resultados, motivación y otras cuantas cosas más. Esto sería más fácil si desde la Consejería de Educación se estructurase alguna estrategia para favorecer este cambio, este salto cualitativo, este hecho innovador y estoy convencido de que traería muy buenos resultados, pero, eso sí, a medio plazo; hay que tener paciencia con estas cuestiones.
Y no hablo solo de TICs, de los “cambios” que la informática e Internet está trayendo de una manera inexorable en la educación (plataformas de aprendizaje, redes sociales, aplicaciones online,…) sino tambien de otros cambios más interesantes como aprendizaje en base a resolución de problemas, autoaprendizaje, trabajo en equipo, y también sobre sistemas de evaluación de estas competencias.
Estos planteamientos son los que nos proporcionarían saltos cualitativos a medio plazo. El resto, son, pequeños o grandes pero apaños. El reto de la Consejería estaría en cómo convencer y ayudar a las personas de los centros de educación a caminar por esta senda; no hay plan (LOGSE, LOE) que funcione si no se prevé cómo contar con las personas, por lo general, los grandes olvidados a la hora de diseñar las leyes de educación.
Pisa 2015 recolectaría frutos excelentes. Y lo que no es Pisa, también.
lunes, 6 de diciembre de 2010
GESTION CON PERSONAS
Me ha apetecido, una vez recorrido este pequeño camino, hacer una reflexión que, de alguna manera, retorna al origen del blog, es decir, las personas.
Estoy observando que, en cantidad de situaciones, instancias, etapas, donde se producen relevos en las personas que tienen responsabilidad sobre otras, se produce un efecto, que desgraciadamente (y lo digo con cierta tristeza) repercute negativamente, no solamente en la motivación de estas personas, sino en la productividad de la organización, sin lugar a dudas.
Me refiero a lo siguiente: Cuando determinadas personas toman, asumen cierta responsabilidad derivada del cargo que van a ocupar, en un gran porcentaje (si no estáis de acuerdo, por favor, me lo comentáis) priorizan determinadas acciones del día a día, acciones de naturaleza económica, acciones de naturaleza organizativa, acciones de naturaleza técnica, respecto a aquellas dinámicas que tengan que ver con las personas; éstas pueden esperar, no son prioritarias, hay otras urgencias, otras necesidades más importantes.
Y cuando veo estas formas de hacer, os voy a ser sincero, sufro. ¿No se darán cuenta que no hay nada más importante que las personas, que sus necesidades, sus aportaciones, su motivación, su ilusión, su alegría, su felicidad? Si no se trabajan estos ámbitos todo lo que se consiga será caduco, sin cimientos, perecedero, no se logrará el valor añadido de las personas; se llevará adelante la organización pero faltará alegría. Y, amigos mios, sin alegría todo es artificial, pura fachada.
¿Cómo se consigue convencer a las personas que tienen responsabilidad de que sin este enfoque no se disfruta en el trabajo, de que no merece la pena conseguir logros que no se disfrutan, de que la productividad y eficacia del trabajo de una organización pasa por la aportación ilusionada de las personas?
Y, por supuesto, lo digo convencido, sin ningún tipo de demagogia.
Es mi opinión.
Estoy observando que, en cantidad de situaciones, instancias, etapas, donde se producen relevos en las personas que tienen responsabilidad sobre otras, se produce un efecto, que desgraciadamente (y lo digo con cierta tristeza) repercute negativamente, no solamente en la motivación de estas personas, sino en la productividad de la organización, sin lugar a dudas.
Me refiero a lo siguiente: Cuando determinadas personas toman, asumen cierta responsabilidad derivada del cargo que van a ocupar, en un gran porcentaje (si no estáis de acuerdo, por favor, me lo comentáis) priorizan determinadas acciones del día a día, acciones de naturaleza económica, acciones de naturaleza organizativa, acciones de naturaleza técnica, respecto a aquellas dinámicas que tengan que ver con las personas; éstas pueden esperar, no son prioritarias, hay otras urgencias, otras necesidades más importantes.
Y cuando veo estas formas de hacer, os voy a ser sincero, sufro. ¿No se darán cuenta que no hay nada más importante que las personas, que sus necesidades, sus aportaciones, su motivación, su ilusión, su alegría, su felicidad? Si no se trabajan estos ámbitos todo lo que se consiga será caduco, sin cimientos, perecedero, no se logrará el valor añadido de las personas; se llevará adelante la organización pero faltará alegría. Y, amigos mios, sin alegría todo es artificial, pura fachada.
¿Cómo se consigue convencer a las personas que tienen responsabilidad de que sin este enfoque no se disfruta en el trabajo, de que no merece la pena conseguir logros que no se disfrutan, de que la productividad y eficacia del trabajo de una organización pasa por la aportación ilusionada de las personas?
Y, por supuesto, lo digo convencido, sin ningún tipo de demagogia.
Es mi opinión.
domingo, 21 de noviembre de 2010
NUEVOS HITOS
Hace unos días estuve visitando un Centro de Formación Profesional que tenía una magnífica trayectoria en gestión, alcanzando, de hecho, la Q de Oro que otorga Euskalit. El esfuerzo y la implicación de las personas para conseguir ese reconocimiento habían sido ejemplares.
Pero ahora, una vez alcanzados esos logros tan importantes, se les planteaba el hecho de qué nuevos hitos incorporar a su estrategia. Las personas habían realizado un trabajo muy grande y se percibía una cierta necesidad de descanso, como cuando se consigue una meta importante y se entra en esa fase de percibir que está todo alcanzado, y que se necesita reflexionar sobre el futuro. Por tanto, no hablamos de nuevos premios europeos, sino de explorar otro tipo de camino, tal vez más reflexionado, más maduro.
La cuestión es que mi opinión fue, no sé si acertada, pero sí rápida: ¿Por qué no dedicáis los próximos años de la gestión a tratar de que las personas sean más felices en el trabajo? Es decir, poner el foco de la gestión no solamente en las personas, sino en su felicidad. Ir adaptando, complementando todas las dinámicas puestas en marcha en el Centro (dentro del modelo EFQM de gestión) con matices y nuevas acciones encaminadas a incrementar la felicidad que las personas sienten con el Centro y con el trabajo que desarrollan. Y no hablo de desarrollar aún más el criterio 3 del modelo sino de trabajar transversalmente en esa dirección.
Os invito a realizar, via email por ejemplo, la siguiente pregunta a todas las personas: ¿Qué tiene que hacer el Centro para que seas más feliz en el trabajo? El análisis de las respuestas recibidas puede alumbraros el comienzo de la generación de una estructura encaminada a ese objetivo.
Es cuestión de creer que la felicidad de las personas traerá cosechas excepcionales.
Pero ahora, una vez alcanzados esos logros tan importantes, se les planteaba el hecho de qué nuevos hitos incorporar a su estrategia. Las personas habían realizado un trabajo muy grande y se percibía una cierta necesidad de descanso, como cuando se consigue una meta importante y se entra en esa fase de percibir que está todo alcanzado, y que se necesita reflexionar sobre el futuro. Por tanto, no hablamos de nuevos premios europeos, sino de explorar otro tipo de camino, tal vez más reflexionado, más maduro.
La cuestión es que mi opinión fue, no sé si acertada, pero sí rápida: ¿Por qué no dedicáis los próximos años de la gestión a tratar de que las personas sean más felices en el trabajo? Es decir, poner el foco de la gestión no solamente en las personas, sino en su felicidad. Ir adaptando, complementando todas las dinámicas puestas en marcha en el Centro (dentro del modelo EFQM de gestión) con matices y nuevas acciones encaminadas a incrementar la felicidad que las personas sienten con el Centro y con el trabajo que desarrollan. Y no hablo de desarrollar aún más el criterio 3 del modelo sino de trabajar transversalmente en esa dirección.
Os invito a realizar, via email por ejemplo, la siguiente pregunta a todas las personas: ¿Qué tiene que hacer el Centro para que seas más feliz en el trabajo? El análisis de las respuestas recibidas puede alumbraros el comienzo de la generación de una estructura encaminada a ese objetivo.
Es cuestión de creer que la felicidad de las personas traerá cosechas excepcionales.
sábado, 13 de noviembre de 2010
GENERACION DE UN PLAN DE CREATIVIDAD (5/5)
Pues hemos llegado al final. En esta última fase, se trata de ejecutar las acciones que habéis planificado y de evaluar tanto el desarrollo de las mismas como los resultados obtenidos.
5.- Recordar que habéis redactado el impacto esperado. Comparar los resultados obtenidos con lo que redactasteis en su momento. Evaluar, asimismo, cómo ha ido el desarrollo y la participación de las acciones. Por último, tomar los datos para obtener los valores de los indicadores que tenéis diseñados. Tras analizar todos estos datos y resultados, redactar acciones de mejora para el curso que viene. Diseñar para ello una plantilla sencilla.
Ser audaces.
5.- Recordar que habéis redactado el impacto esperado. Comparar los resultados obtenidos con lo que redactasteis en su momento. Evaluar, asimismo, cómo ha ido el desarrollo y la participación de las acciones. Por último, tomar los datos para obtener los valores de los indicadores que tenéis diseñados. Tras analizar todos estos datos y resultados, redactar acciones de mejora para el curso que viene. Diseñar para ello una plantilla sencilla.
Ser audaces.
viernes, 5 de noviembre de 2010
GENERACION DE UN PLAN DE CREATIVIDAD (4/5)
Vamos finalizando los pasos para completar el plan de creatividad que comenzamos hace tres semanas. En esta ocasión:
4.- Identificar los indicadores que midan el éxito del Plan. En esta cuestión, os invito a ir más allá a la hora de fijar los indicadores, que habitualmente suelen consistir en indicadores de evaluación, es decir, terminales (por ejemplo, Grado de Satisfacción) y que, tenemos que esforzarnos en identificar identificadores correspondientes a otras fases del Plan. Así, deberíamos detectar indicadores correspondientes a la fase de análisis de información (por ejemplo, ámbitos de la creatividad analizados respecto a los identificados), a la fase de planificación (por ejemplo, acciones realizadas respecto a las planificadas), a la fase de acción (por ejemplo, personas que participan respecto al total), además de la fase de evaluación.
Tratar de dar con los indicadores adecuados; no pongáis muchos, solo los adecuados, los que realmente midan la eficacia del plan y os aporten valor de cara a futuros planes.
Un número aceptable puede ser 4 indicadores.
Dedicarle un rato a este tema, que merece la pena.
4.- Identificar los indicadores que midan el éxito del Plan. En esta cuestión, os invito a ir más allá a la hora de fijar los indicadores, que habitualmente suelen consistir en indicadores de evaluación, es decir, terminales (por ejemplo, Grado de Satisfacción) y que, tenemos que esforzarnos en identificar identificadores correspondientes a otras fases del Plan. Así, deberíamos detectar indicadores correspondientes a la fase de análisis de información (por ejemplo, ámbitos de la creatividad analizados respecto a los identificados), a la fase de planificación (por ejemplo, acciones realizadas respecto a las planificadas), a la fase de acción (por ejemplo, personas que participan respecto al total), además de la fase de evaluación.
Tratar de dar con los indicadores adecuados; no pongáis muchos, solo los adecuados, los que realmente midan la eficacia del plan y os aporten valor de cara a futuros planes.
Un número aceptable puede ser 4 indicadores.
Dedicarle un rato a este tema, que merece la pena.
miércoles, 3 de noviembre de 2010
AY LAS ENCUESTAS
Os cuento un tema que escuché el otro día en televisión acerca de las encuestas. En un supermercado deciden estudiar la influencia de la música en la venta de vinos. Para ello, ponen en marcha durante una semana música francesa de fondo. Al cabo de esa semana comprueban que de cada 5 botellas de vino vendidas 4 son vinos franceses. Otra semana le toca el turno a una música inglesa, de modo que tras analizar las ventas comprueban que de cada 5 botellas vendidas 2 son de vinos ingleses. Efectivamente, se pueden sacar conclusiones de diferentes aspectos relacionados con los vinos, con la música,...; una de ellas, es que, a la vista está, la música de fondo del supermercado influye inexorablemente en las ventas de vinos.
Pero la cuestión es que se pasó una encuesta a los consumidores del supermercado, en la que una de las preguntas era si pensaban que la música les había influido a la hora de realizar las compras. El 90% de los encuestados dijo que no.
¿Qué habría pasado si no se hubiese desarrollado la actividad de la música? Las encuestas decían muy claramente y sin ningún género de dudas (y lo decían los propios clientes) que lo de la influencia de la música era una tontería. Seguramente los directivos del supermercado, a la hora de diseñar estrategias de venta, tendrían totalmente descartada la variable música.
¿Qué os sugiere la historia?
Pero la cuestión es que se pasó una encuesta a los consumidores del supermercado, en la que una de las preguntas era si pensaban que la música les había influido a la hora de realizar las compras. El 90% de los encuestados dijo que no.
¿Qué habría pasado si no se hubiese desarrollado la actividad de la música? Las encuestas decían muy claramente y sin ningún género de dudas (y lo decían los propios clientes) que lo de la influencia de la música era una tontería. Seguramente los directivos del supermercado, a la hora de diseñar estrategias de venta, tendrían totalmente descartada la variable música.
¿Qué os sugiere la historia?
domingo, 31 de octubre de 2010
VARIABILIDAD EN LAS ENCUESTAS
Hace tiempo hice una prueba para analizar realmente el grado de fiabilidad de las encuestas que realizábamos a nuestro alumnado, pero que perfectamente puede ser extensible a las encuestas que realizan las personas.
La cuestión es la siguiente, una vez realizada la encuesta (compuesta por bastantes ítems), concretamente al día siguiente, para que las condiciones fuesen a ser posible iguales, y con la excusa de que se me habían perdido, les solicité a los alumnos/as que, por favor, marcasen exactamente el mismo valor que habían puesto el día anterior. Tras comparar las dos encuestas realizadas el resultado fue que había una variación del 10%. Esto, que en una primera lectura, puede parecer irrelevante, resulta que un valor de 8 podía haber sido un 7,2 o un 8,8, lo que ya comienza a ser susceptible de un mayor análisis.
Pero no quiero tratar el tema de la propia fiabilidad de las encuestas, eso lo dejamos para otro momento. Ahora voy por otro camino.
La variabilidad de las encuestas (el 10% del ejemplo) indica, en cierto modo, el grado de seriedad y de importancia que las personas dan a las encuestas. Y la percepción de que las encuestas son, no solo importantes, sino necesarias, es cosa, por supuesto de todos, pero en particular del equipo directivo.
Cuanta mayor sea la variabilidad de las encuestas menor será la importancia que las personas conceden a las encuestas. ¿Estáis de acuerdo?
Os propongo hacer una prueba para medir esta variablidad. Para empezar, un valor del 10% ¿puede ser aceptable?.
La cuestión es la siguiente, una vez realizada la encuesta (compuesta por bastantes ítems), concretamente al día siguiente, para que las condiciones fuesen a ser posible iguales, y con la excusa de que se me habían perdido, les solicité a los alumnos/as que, por favor, marcasen exactamente el mismo valor que habían puesto el día anterior. Tras comparar las dos encuestas realizadas el resultado fue que había una variación del 10%. Esto, que en una primera lectura, puede parecer irrelevante, resulta que un valor de 8 podía haber sido un 7,2 o un 8,8, lo que ya comienza a ser susceptible de un mayor análisis.
Pero no quiero tratar el tema de la propia fiabilidad de las encuestas, eso lo dejamos para otro momento. Ahora voy por otro camino.
La variabilidad de las encuestas (el 10% del ejemplo) indica, en cierto modo, el grado de seriedad y de importancia que las personas dan a las encuestas. Y la percepción de que las encuestas son, no solo importantes, sino necesarias, es cosa, por supuesto de todos, pero en particular del equipo directivo.
Cuanta mayor sea la variabilidad de las encuestas menor será la importancia que las personas conceden a las encuestas. ¿Estáis de acuerdo?
Os propongo hacer una prueba para medir esta variablidad. Para empezar, un valor del 10% ¿puede ser aceptable?.
jueves, 28 de octubre de 2010
GENERACION DE UN PLAN DE CREATIVIDAD (3/5)
¿Qué tal va el miniplan de creatividad?
Ahora llega el momento de concretar un poco más. Una vez que tenemos definidas dos acciones, se trata de:
3.- Hacer un cronograma para cada acción, donde se detalle el responsable de la acción y los dias en los que se va a llevar a cabo cada acción.
Pero no nos vamos a quedar aqui, vamos a redactar qué es lo que esperamos conseguir con cada una de las dos acciones, es decir, cuál es el impacto que esperamos conseguir con cada acción. Esta redacción hacerla con vuestras palabras, con vuestro mensaje, para que sea completamente entendida por todas las personas.
Esta definición del impacto esperado es una acción sencilla pero que os va a aportar un valor añadido muy interesante.
Ahora llega el momento de concretar un poco más. Una vez que tenemos definidas dos acciones, se trata de:
3.- Hacer un cronograma para cada acción, donde se detalle el responsable de la acción y los dias en los que se va a llevar a cabo cada acción.
Pero no nos vamos a quedar aqui, vamos a redactar qué es lo que esperamos conseguir con cada una de las dos acciones, es decir, cuál es el impacto que esperamos conseguir con cada acción. Esta redacción hacerla con vuestras palabras, con vuestro mensaje, para que sea completamente entendida por todas las personas.
Esta definición del impacto esperado es una acción sencilla pero que os va a aportar un valor añadido muy interesante.
jueves, 21 de octubre de 2010
GENERACION DE UN PLAN DE CREATIVIDAD (2/5)
Bueno, una vez investigado un poco sobre qué es la creatividad y haber identificado sus ámbitos básicos, se trataría de:
2.- Elegir dos ámbitos de los identificados y definir una acción por cada ámbito que podamos desarrollar en el Centro. Una de estas dos acciones es interesante que sea sencilla de poner en marcha pero la otra tiene que tener una cierta componente de riesgo, que sea un pelín ambiciosa. Tratar de concretar estas acciones todo lo que os sea posible en un lenguaje que sea entendible por todos.
Estas acciones deben abarcar a todas las personas del Centro en la medida de lo posible. Con la primera acción, que la he descrito como sencilla, se trata de asegurar el éxito; con la segunda, la de hacer percibir a las personas el liderazgo y la apuesta por la creatividad e innovación del equipo directivo, entre otras cosas.
Animo con esa creatividad
2.- Elegir dos ámbitos de los identificados y definir una acción por cada ámbito que podamos desarrollar en el Centro. Una de estas dos acciones es interesante que sea sencilla de poner en marcha pero la otra tiene que tener una cierta componente de riesgo, que sea un pelín ambiciosa. Tratar de concretar estas acciones todo lo que os sea posible en un lenguaje que sea entendible por todos.
Estas acciones deben abarcar a todas las personas del Centro en la medida de lo posible. Con la primera acción, que la he descrito como sencilla, se trata de asegurar el éxito; con la segunda, la de hacer percibir a las personas el liderazgo y la apuesta por la creatividad e innovación del equipo directivo, entre otras cosas.
Animo con esa creatividad
miércoles, 13 de octubre de 2010
GENERACIÓN DE UN PLAN DE CREATIVIDAD (1/5)
Os planteo una actividad: aún estamos en Octubre y podemos poner en marcha este curso en nuestra organización un pequeño plan de creatividad ¿Qué os parece? ¿Aceptáis este reto?
Aproximadamente cada semana os propondré una actividad a desarrollar para, tras las cinco actividades totales, disponer de un plan de creatividad que podamos poner en marcha en Diciembre y ejecutarla este curso. Por supuesto, estaría encantado en leer vuestras sugerencias, vuestras aportaciones, y compartirlas con otras personas, para que podamos aprender entre todos.
Dicho y hecho. Aquí os va la primera actividad para que lo hagáis durante la semana que viene:
1.- Buscar información (en Internet) sobre qué es, cómo se desarrolla la creatividad, cómo se fomenta, qué aspectos presenta, qué partes tiene… y después, resumir esta información en ámbitos, en partes, en bloques claros y sencillos, entendibles por todos. Os sugiero resumirla en 4 ámbitos. Esta primera actividad la podéis hacer en una reunión del Equipo Directivo. Ya tendremos ocasión en otras fases de que puedan participar más personas.
Cuando en MARISTAK Ikastetxea hicimos esta actividad nos salieron los siguientes ámbitos:
mente abierta a las nuevas ideas, recompensas intrínsecas, dar tiempo para pensar, promover la diversidad, ambiente de humor.
Pero tratarlo a vuestra manera y buen trabajo.
Aproximadamente cada semana os propondré una actividad a desarrollar para, tras las cinco actividades totales, disponer de un plan de creatividad que podamos poner en marcha en Diciembre y ejecutarla este curso. Por supuesto, estaría encantado en leer vuestras sugerencias, vuestras aportaciones, y compartirlas con otras personas, para que podamos aprender entre todos.
Dicho y hecho. Aquí os va la primera actividad para que lo hagáis durante la semana que viene:
1.- Buscar información (en Internet) sobre qué es, cómo se desarrolla la creatividad, cómo se fomenta, qué aspectos presenta, qué partes tiene… y después, resumir esta información en ámbitos, en partes, en bloques claros y sencillos, entendibles por todos. Os sugiero resumirla en 4 ámbitos. Esta primera actividad la podéis hacer en una reunión del Equipo Directivo. Ya tendremos ocasión en otras fases de que puedan participar más personas.
Cuando en MARISTAK Ikastetxea hicimos esta actividad nos salieron los siguientes ámbitos:
mente abierta a las nuevas ideas, recompensas intrínsecas, dar tiempo para pensar, promover la diversidad, ambiente de humor.
Pero tratarlo a vuestra manera y buen trabajo.
domingo, 10 de octubre de 2010
CAMBIAR LA FORMA DE SER
Seguramente bastantes de vosotros pensareis que es muy difícil que una persona cambie su forma de ser y de relacionarse con las otras personas de la organización. Trabajar esta cuestión suele resultar complejo y, si me apuráis, agotador. Pero ¿habéis pensado que podemos influir en la forma en que una persona se relaciona con otras si cambiamos la forma de trabajar de la organización?
Tratemos de cambiar la forma de trabajar, hagamos más participativa, concretemos las responsabilidades de las personas, colaboremos en que las personas sepan claramente cómo contribuyen a que la organización alcance sus objetivos.
Probemos en estructurar procesos que hayan sido diseñados por las personas y en los que se asuman los compromisos por parte de todos. De esta forma eliminaremos inercias y formas históricas e ineficaces de trabajar y descubriremos que trabajar por procesos abre un nuevo mundo de posibilidades; ya no se ejecutarán determinadas acciones que no aportan valor y en su lugar pondremos en marcha nuevas actividades mucho más eficaces. Y, ojalá sin darnos cuenta, (acordaros de lo de inconscientemente competente) se habrán eliminado aquellas acciones que tantas fricciones ocasionaban entre las personas y, en su lugar, aparecerán nuevas formas de hacer que, y ahora viene lo importante, nos ayudarán a cambiar nuestra forma de relacionarnos.
Es el otro gran valor de una gestión basada en procesos consensuados por las personas, que la forma de trabajar influirá positivamente en la forma de ser.
Darle una vuelta.
Tratemos de cambiar la forma de trabajar, hagamos más participativa, concretemos las responsabilidades de las personas, colaboremos en que las personas sepan claramente cómo contribuyen a que la organización alcance sus objetivos.
Probemos en estructurar procesos que hayan sido diseñados por las personas y en los que se asuman los compromisos por parte de todos. De esta forma eliminaremos inercias y formas históricas e ineficaces de trabajar y descubriremos que trabajar por procesos abre un nuevo mundo de posibilidades; ya no se ejecutarán determinadas acciones que no aportan valor y en su lugar pondremos en marcha nuevas actividades mucho más eficaces. Y, ojalá sin darnos cuenta, (acordaros de lo de inconscientemente competente) se habrán eliminado aquellas acciones que tantas fricciones ocasionaban entre las personas y, en su lugar, aparecerán nuevas formas de hacer que, y ahora viene lo importante, nos ayudarán a cambiar nuestra forma de relacionarnos.
Es el otro gran valor de una gestión basada en procesos consensuados por las personas, que la forma de trabajar influirá positivamente en la forma de ser.
Darle una vuelta.
sábado, 9 de octubre de 2010
CRISIS EN LAS PERSONAS
Con esto de la reducción salarial se ha generado en los centros de enseñanza un cierto regusto amargo en las personas que, si no se atiende de manera inteligente, puede traer consecuencias no deseadas. Si en la organización se percibe como una especie de losa que atenaza la ilusión de las personas, tal vez sea momento de dedicar un buen rato a cómo gestionar esta situación. Yo creo que, evidentemente, las personas necesitan tiempo para asumir este nuevo escenario pero, cuidado, sería contraproducente paralizar el funcionamiento diario, la puesta en marcha de planes, de actividades, es decir, el avance de la organización, por el simple hecho de pretender ayudar a la asunción por parte de las personas de la nueva situación y no querer “molestar” o “enfadar” aún más a las personas. Probablemente con este enfoque se contribuiría a que las personas perciban un debilitamiento del liderazgo del equipo directivo, del que desaparecería la percepción de autoestima y energía de los que, sobre todo en estas situaciones, debe hacer gala. Mi opinión es que, aceptando en parte un cierto freno en la puesta en marcha de algunas actividades, se complemente con una adecuada gestión positiva del ambiente. Ahora más que nunca el equipo directivo, los líderes de la organización deben desplegar toda su creatividad y liderazgo para planificar y desarrollar acciones encaminadas a animar, recuperar y ganar a todas las personas de la organización para que ésta salga reforzada de su situación negativa.
Una organización excelente es sólida y tiene los recursos necesarios para ello.
También se asume un riesgo, pero el momento lo precisa. Las personas lo agradecerán.
Una organización excelente es sólida y tiene los recursos necesarios para ello.
También se asume un riesgo, pero el momento lo precisa. Las personas lo agradecerán.
miércoles, 29 de septiembre de 2010
PROBLEMAS
Un buen modelo de gestión reduce el número de problemas o conflictos que puedan generarse en una organización entre los diferentes grupos de interés que lo forman (entre personas, entre personas y líderes, entre líderes, entre personas y proveedores,…). Me explico, en una organización cuyo modelo de gestión no sea eficaz, surgen numerosos problemas inesperados, es decir, no previstos. Sin embargo, si la organización se gestiona con un buen modelo, los problemas que brotan son los previstos, incluso los deliberadamente generados.
Si no se trabajan las necesidades de un colectivo determinado (por ejemplo, inmigrantes) surgirán numerosos problemas y todos ellos serán imprevistos y graves. Si por el contrario se gestionan esas necesidades de una manera planificada y estructurada (tal y como se expresan en los modelos de gestión de referencia), se prevendrán con antelación tales desajustes y se dispondrá de respuestas adecuadas. Pero hay, además, organizaciones que generan voluntariamente problemas (por ejemplo, que determinadas personas de la organización aprendan rumano, incluyéndolo en el Plan de Formación) para, de esa forma, mejorar su gestión.
Se trataría de pasar de una situación de “sufrir problemas serios e inesperados” a otra de “crear problemas deliberadamente”. En el medio, toda una dedicación a la mejora.
Por eso, es normal escuchar que en las organizaciones bien gestionadas el nivel de conflicto es pequeño.
Si no se trabajan las necesidades de un colectivo determinado (por ejemplo, inmigrantes) surgirán numerosos problemas y todos ellos serán imprevistos y graves. Si por el contrario se gestionan esas necesidades de una manera planificada y estructurada (tal y como se expresan en los modelos de gestión de referencia), se prevendrán con antelación tales desajustes y se dispondrá de respuestas adecuadas. Pero hay, además, organizaciones que generan voluntariamente problemas (por ejemplo, que determinadas personas de la organización aprendan rumano, incluyéndolo en el Plan de Formación) para, de esa forma, mejorar su gestión.
Se trataría de pasar de una situación de “sufrir problemas serios e inesperados” a otra de “crear problemas deliberadamente”. En el medio, toda una dedicación a la mejora.
Por eso, es normal escuchar que en las organizaciones bien gestionadas el nivel de conflicto es pequeño.
sábado, 4 de septiembre de 2010
RITMO DE AVANCE (II)
En mi reflexión de Febrero sobre el Ritmo de Avance de una organización explicaba con un ejemplo cómo podría ser su cálculo. En dicho cálculo, uno de los factores era el GDS de las personas. Me gustaría comentarlo desde otro enfoque.
Evidentemente creo que uno de los objetivos clave de toda organización debe ser el GDS de sus personas. Pero me voy a mojar un poco más, yo creo que si una organización alcanza algunos de sus objetivos estratégicos pero el precio es un GDS de sus personas inferior a 6, es decir, ha sacrificado la adecuada gestión de sus personas en pos de alcanzar unos determinados objetivos estratégicos (por ejemplo de naturaleza más económica), esa organización ha comenzado un nefasto (y adictivo) camino hacia la deshumanización, la desconfianza y la oscuridad.
No por el hecho de conseguir un objetivo estratégico la organización avanza. Darle una vuelta a este tema del ritmo de avance. Creo que merece la pena.
Evidentemente creo que uno de los objetivos clave de toda organización debe ser el GDS de sus personas. Pero me voy a mojar un poco más, yo creo que si una organización alcanza algunos de sus objetivos estratégicos pero el precio es un GDS de sus personas inferior a 6, es decir, ha sacrificado la adecuada gestión de sus personas en pos de alcanzar unos determinados objetivos estratégicos (por ejemplo de naturaleza más económica), esa organización ha comenzado un nefasto (y adictivo) camino hacia la deshumanización, la desconfianza y la oscuridad.
No por el hecho de conseguir un objetivo estratégico la organización avanza. Darle una vuelta a este tema del ritmo de avance. Creo que merece la pena.
sábado, 14 de agosto de 2010
PUESTA EN ESCENA
Aunque ya lo he comentado en alguna otra ocasión, ahora que dentro de un par de semanas comenzamos un nuevo curso escolar, y que probablemente tengamos planificadas nuevas acciones a desarrollar, es importante la manera en que las vamos a “vender”. Mi sugerencia es siempre la misma, hacernos la pregunta ¿Cómo me gustaría que me planteasen un nuevo proyecto en el que seguramente tenga que tomar parte?
A mí, personalmente, me gustaría que me lo explicasen con convencimiento de su necesidad y de sus bondades, envuelto en grandes dosis de ilusión, que me cuenten cuáles van a ser los obstáculos y cómo los vamos a solventar entre todos, y, todo esto, explicado con la puesta en escena y con la creatividad apropiadas.
Yo creo que merece la pena esmerarse en la presentación y tratar de crear un halo de magia. Simplemente, es fundamental.
A mí, personalmente, me gustaría que me lo explicasen con convencimiento de su necesidad y de sus bondades, envuelto en grandes dosis de ilusión, que me cuenten cuáles van a ser los obstáculos y cómo los vamos a solventar entre todos, y, todo esto, explicado con la puesta en escena y con la creatividad apropiadas.
Yo creo que merece la pena esmerarse en la presentación y tratar de crear un halo de magia. Simplemente, es fundamental.
martes, 29 de junio de 2010
EMPATÍA
Cuando queremos poner un proyecto (de cambio, de desarrollo,…) en marcha y se va a necesitar la aceptación inicial y la implicación posterior de las personas, hay un ejercicio que, cuesta poco tiempo, y que es fundamental para comenzar con buen pie el proyecto; ponerse en el lugar de esas personas. Concretando un poco más, se trata de hacerse estas sencillas preguntas
Si yo fuese esa persona ¿Cómo me gustaría que me presentasen este proyecto? Y lo apuntamos
Si yo fuera esa persona ¿Qué sería imprescindible para convencerme? Y lo anotamos.
Si yo fuera esa persona ¿Qué ayuda necesitaría para seguir el ritmo del proyecto? Y también lo escribimos.
Esto nos da una visión mucho más humana de la realidad y, de esta manera, tendremos más probabilidades de que nuestro proyecto enganche en las personas y tenga éxito.
Si nos acostumbramos a este sencillo hábito, sin quererlo, estaremos desarrollando nuestra gestión CON las personas., es decir, en la buena dirección.
Si yo fuese esa persona ¿Cómo me gustaría que me presentasen este proyecto? Y lo apuntamos
Si yo fuera esa persona ¿Qué sería imprescindible para convencerme? Y lo anotamos.
Si yo fuera esa persona ¿Qué ayuda necesitaría para seguir el ritmo del proyecto? Y también lo escribimos.
Esto nos da una visión mucho más humana de la realidad y, de esta manera, tendremos más probabilidades de que nuestro proyecto enganche en las personas y tenga éxito.
Si nos acostumbramos a este sencillo hábito, sin quererlo, estaremos desarrollando nuestra gestión CON las personas., es decir, en la buena dirección.
martes, 22 de junio de 2010
DESPEDIDA
Ha sido un honor ser director con vosotros. Nunca me habría imaginado que eso pudiese ocurrir, y, sin embargo, ocurrió hace siete años. Os explicaba aquí mismo las líneas estratégicas del BAGOAZ. En todo este tiempo he aprendido a relativizar, a invertir, a esperar, a aguantar, a ganar, a perder,
a tener paciencia, a correr, a soñar, a compartir, a pelear, a sufrir, a debatir,
a disfrutar, a cambiar, a priorizar, a sacrificar, a reír, a valorar,
a sentir lo que significa la fuerza de un gran equipo, vosotros.
Gracias por haberme dejado disfrutar, por hacer que mi trabajo haya sido un placer, por permitirme poner en práctica retos y proyectos, arriesgados en ocasiones, pero llenos de ilusión, por confiar en mí aún en momentos de desacuerdo; por seguirme en mis txoko perfektuak, por dejarme enviaros poemas de vez en cuando, gracias por siete años con vosotros.
Siempre habéis sido mi prioridad; en los años de abundancia y en los años de más necesidad. Este Centro será lo que queráis que sea, lo que queráis que sea; llegará donde queráis que llegue, porque sin vosotros no se consigue nada, con vosotros, en cambio, la luna.
Mi táctica es mirarte
aprender como sos
quererte como sos
mi táctica es hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible
mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo
ni sé con qué pretexto
pero quedarme en vos
mi táctica es ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos simulacros
para que entre los dos
no haya telón ni abismos
Son versos de Benedetti, que describen con exactitud mi forma de ver la gestión de personas, es decir, la gestión con personas. Aunque con vosotros, ya os he dicho más de una vez que sois la envidia de todos los centros, todos estos años me han parecido tan solo un suspiro, de nombre BAGOAZ BATERA.
Dejo la dirección con la tranquilidad de saber que, al menos, he hecho todo lo posible por estar a la altura de la responsabilidad; con la paz de haber intentado siempre mantener la coherencia y, si en algo no he llegado, ha sido porque no he sabido, nunca porque no haya querido.
Construir con palabras un puente indestructible.
Gracias por los buenos deseos que me habéis transmitido estos días. Gracias por facilitarme la vida.
Gracias por todo.
Un saludo a mis amigos de Medina del Campo
a tener paciencia, a correr, a soñar, a compartir, a pelear, a sufrir, a debatir,
a disfrutar, a cambiar, a priorizar, a sacrificar, a reír, a valorar,
a sentir lo que significa la fuerza de un gran equipo, vosotros.
Gracias por haberme dejado disfrutar, por hacer que mi trabajo haya sido un placer, por permitirme poner en práctica retos y proyectos, arriesgados en ocasiones, pero llenos de ilusión, por confiar en mí aún en momentos de desacuerdo; por seguirme en mis txoko perfektuak, por dejarme enviaros poemas de vez en cuando, gracias por siete años con vosotros.
Siempre habéis sido mi prioridad; en los años de abundancia y en los años de más necesidad. Este Centro será lo que queráis que sea, lo que queráis que sea; llegará donde queráis que llegue, porque sin vosotros no se consigue nada, con vosotros, en cambio, la luna.
Mi táctica es mirarte
aprender como sos
quererte como sos
mi táctica es hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible
mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo
ni sé con qué pretexto
pero quedarme en vos
mi táctica es ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos simulacros
para que entre los dos
no haya telón ni abismos
Son versos de Benedetti, que describen con exactitud mi forma de ver la gestión de personas, es decir, la gestión con personas. Aunque con vosotros, ya os he dicho más de una vez que sois la envidia de todos los centros, todos estos años me han parecido tan solo un suspiro, de nombre BAGOAZ BATERA.
Dejo la dirección con la tranquilidad de saber que, al menos, he hecho todo lo posible por estar a la altura de la responsabilidad; con la paz de haber intentado siempre mantener la coherencia y, si en algo no he llegado, ha sido porque no he sabido, nunca porque no haya querido.
Construir con palabras un puente indestructible.
Gracias por los buenos deseos que me habéis transmitido estos días. Gracias por facilitarme la vida.
Gracias por todo.
Un saludo a mis amigos de Medina del Campo
lunes, 14 de junio de 2010
CAMBIO (II)
Si una nueva idea presuntamente innovadora que se plantea en la organización es aceptada por las personas de una manera más o menos inmediata, seguramente deberíamos hacer alguna de estas dos reflexiones:
1.- Teniendo en cuenta que las ideas de futuro o ideas innovadoras, creativas, de cambio, normalmente no se suelen aceptar tan fácilmente por las personas, nuestra presunta idea no debe ser tan innovadora como creíamos. Igual tendríamos que darle una vuelta al asunto.
2.- La organización es absolutamente creativa y audaz como para ver más allá de la simple supervivencia. Estamos madurando como organización, avanzando por el camino del conocimiento creativo, escrutando qué hay detrás de la competitividad. Una organización inteligente.
sábado, 5 de junio de 2010
FIN DE CICLO
Ahora que estamos en MARISTAK en plena fase creativa de un nuevo Plan Estratégico, afloran conversaciones sobre las que, perdiendo un poco de tiempo para reflexionar, se pueden comentar algunas ideas.
En estas conversaciones no se habla de quién va a ser coordinador de Bachillerato, ni Jefe de Estudios, ni Jefe de Departamento, ni… sino que lo que se puede escuchar es quién va a coger Posicionamiento de Mercado, quién asume Planificación Económica, quién Posicionamiento Estratégico,…
Esto implica que ya hay una estructura consolidada y que además está asumida e interiorizada por las personas. Qué fácil se escribe pero cuánto ha costado.
Me recuerda en cierto modo a las 4 fases del aprendizaje, en la que la primera era la de la Incompetencia Inconsciente (II), y en ella no solo no sabemos hacer algo, sino que ignoramos su existencia. Solo nos tendríamos que remontar unos años. La cuarta era la de la Competencia Inconsciente (CI), podemos hacer algo tan automáticamente que no nos damos cuenta de la forma ni el momento en que lo hacemos. ¡Eso es precisamente lo que está pasando! Bendita inconsciencia.
Parece que un gran ciclo ha llegado a su fin. Ahora debemos comenzar otro.
Ojala la ilusión y la audacia sean nuestros motores.
En estas conversaciones no se habla de quién va a ser coordinador de Bachillerato, ni Jefe de Estudios, ni Jefe de Departamento, ni… sino que lo que se puede escuchar es quién va a coger Posicionamiento de Mercado, quién asume Planificación Económica, quién Posicionamiento Estratégico,…
Esto implica que ya hay una estructura consolidada y que además está asumida e interiorizada por las personas. Qué fácil se escribe pero cuánto ha costado.
Me recuerda en cierto modo a las 4 fases del aprendizaje, en la que la primera era la de la Incompetencia Inconsciente (II), y en ella no solo no sabemos hacer algo, sino que ignoramos su existencia. Solo nos tendríamos que remontar unos años. La cuarta era la de la Competencia Inconsciente (CI), podemos hacer algo tan automáticamente que no nos damos cuenta de la forma ni el momento en que lo hacemos. ¡Eso es precisamente lo que está pasando! Bendita inconsciencia.
Parece que un gran ciclo ha llegado a su fin. Ahora debemos comenzar otro.
Ojala la ilusión y la audacia sean nuestros motores.
lunes, 24 de mayo de 2010
CALIDAD EN LA FORMACION PROFESIONAL
Hace unos diez años, cuando en varios ciclos formativos se comenzaba a impartir el módulo de Calidad y Mejora Continua, había muchas personas en los colegios de Formación Profesional que no sabían en qué podía consistir dicho módulo. Los ejemplos que se ponían y utilizaban en dicha clase eran excesivamente rebuscados y provenían de grandes empresas japonesas, de multinacionales, ... en fin, a veces, tan alejados de la realidad que los profesores/as se veían en dificultades para trasladar con claridad los mensajes que había detrás de una norma ISO, del modelo europeo, del modelo americano,…
Hoy es el día en el que en bastantes Centros de Formación Profesional, se despliegan enfoques, indicadores, estrategias, acciones, prácticas, desarrollos, modos de hacer,.. de forma que éstas se incluyen en las programaciones tanto de los ciclos de Formación Inicial como de los cursos para empresas y para desempleados/as y son utilizadas habitualmente y aplicadas con total validez.
Esto, sin duda, es una muestra palpable de avance organizacional, de retorno de muchos años de esfuerzo continuado, de predicar con el ejemplo, de tener, en definitiva, una Formación Profesional moderna e innovadora, que es la envidia de Europa. Sirva este texto de humilde pero merecido homenaje a todos las personas que desarrollan su trabajo en los Centros de Formación Profesional de Euskal Herria.
Por cierto, y a modo de anécdota, si ahora en el 2010, hiciésemos circularizar el libro de Calidad y Mejora Continua por nuestro profesorado para preguntarles si son capaces de impartir dicha materia sin una preparación exhaustiva, ¿alguien se apuesta 1 euro a que más del 60% respondería en sentido positivo con absoluta tranquilidad?
¿Esto no es un indicador de estrategia eficaz?
Hoy es el día en el que en bastantes Centros de Formación Profesional, se despliegan enfoques, indicadores, estrategias, acciones, prácticas, desarrollos, modos de hacer,.. de forma que éstas se incluyen en las programaciones tanto de los ciclos de Formación Inicial como de los cursos para empresas y para desempleados/as y son utilizadas habitualmente y aplicadas con total validez.
Esto, sin duda, es una muestra palpable de avance organizacional, de retorno de muchos años de esfuerzo continuado, de predicar con el ejemplo, de tener, en definitiva, una Formación Profesional moderna e innovadora, que es la envidia de Europa. Sirva este texto de humilde pero merecido homenaje a todos las personas que desarrollan su trabajo en los Centros de Formación Profesional de Euskal Herria.
Por cierto, y a modo de anécdota, si ahora en el 2010, hiciésemos circularizar el libro de Calidad y Mejora Continua por nuestro profesorado para preguntarles si son capaces de impartir dicha materia sin una preparación exhaustiva, ¿alguien se apuesta 1 euro a que más del 60% respondería en sentido positivo con absoluta tranquilidad?
¿Esto no es un indicador de estrategia eficaz?
lunes, 17 de mayo de 2010
RELACIONES ENTRE PERSONAS
En una organización, cuando se trabaja diariamente con equipos de personas, puede haber, seguro que siempre las hay, situaciones de cierto enfrentamiento entre las personas, de discusión, de desencuentros, que pueden llevar a distanciamientos temporales entre ellas, fruto del atrincheramiento de las posiciones.
Yo lo considero normal, e incluso, si existe un aprendizaje del conflicto, conveniente para fortalecer la cohesión de un equipo.
Que las personas constituyen un factor clave para el éxito de una organización lo he mencionado, y lo vuelvo a hacer, una buena cantidad de ocasiones en este blog. Pero no nos olvidemos que las personas están siempre unidas a través de las relaciones que existan y mantengan unas con otras, Las personas, trabajando solo individualmente, apenas confieren valor a la organización. Son las relaciones entre ellas las que hacen que 50 personas puedan tener la fuerza de 5000.
Pero para que esas relaciones provoquen la solidez, la ilusión y la cohesión en la organización, deben ser sinceras, leales, coherentes. No sirve de nada una relación entre las personas si ésta no tiene raíces poderosas porque en cuanto haga un poco de viento fuerte, se romperá y la organización se irá haciendo pedazos.
Una organización será fuerte no únicamente si las personas también lo son, sino si la relación entre las personas es sincera. Por eso, es siempre más valioso, la sinceridad, la coherencia y la confianza entre las personas, que la propia organización, porque sin aquellas no hay ésta.
Una organización en la que reina la desconfianza está abocada al fracaso. Trabajemos, pues, en fortalecer las relaciones y complicidades entre las personas. Es lo que llevará la felicidad y el éxito a la organización.
No lo dudeís.
Yo lo considero normal, e incluso, si existe un aprendizaje del conflicto, conveniente para fortalecer la cohesión de un equipo.
Que las personas constituyen un factor clave para el éxito de una organización lo he mencionado, y lo vuelvo a hacer, una buena cantidad de ocasiones en este blog. Pero no nos olvidemos que las personas están siempre unidas a través de las relaciones que existan y mantengan unas con otras, Las personas, trabajando solo individualmente, apenas confieren valor a la organización. Son las relaciones entre ellas las que hacen que 50 personas puedan tener la fuerza de 5000.
Pero para que esas relaciones provoquen la solidez, la ilusión y la cohesión en la organización, deben ser sinceras, leales, coherentes. No sirve de nada una relación entre las personas si ésta no tiene raíces poderosas porque en cuanto haga un poco de viento fuerte, se romperá y la organización se irá haciendo pedazos.
Una organización será fuerte no únicamente si las personas también lo son, sino si la relación entre las personas es sincera. Por eso, es siempre más valioso, la sinceridad, la coherencia y la confianza entre las personas, que la propia organización, porque sin aquellas no hay ésta.
Una organización en la que reina la desconfianza está abocada al fracaso. Trabajemos, pues, en fortalecer las relaciones y complicidades entre las personas. Es lo que llevará la felicidad y el éxito a la organización.
No lo dudeís.
domingo, 16 de mayo de 2010
CAMBIO
Un cambio no se debe hacer así como así, sin pensarlo, sin gestionarlo adecuadamente. Si ya realizar un cambio suele suponer habitualmente bastantes esfuerzos para su implantación, su previa mala gestión, puede llevar al traste el mejor de los cambios.
Un cambio no se puede imponer, al margen de las personas,
Un cambio no se puede imponer, al margen de las personas,
Cuando suelo hablar de cambios me viene a la cabeza el ejemplo de la construcción del metro de Bilbao, una obra de años cuya construcción fue gestionada de una manera acertada, no generó malestar entre los vecinos (por el ruido, por el corte de carreteras, por los inconvenientes para los peatones,…) y eso, además lógicamente de los propios beneficios derivados del cambio, provocó la aceptación general y el gran recibimiento en su puesta en marcha.
Para gestionar bien los cambios, hay aspectos que no podemos olvidar:
Explicación de los motivos y de los objetivos a las personas de la organización
Comprensión y aceptación de los mismos por parte de las personas
Participación de las personas en la puesta en marcha del proyecto de cambio
Diseño de un plan de cambio, con hitos a cumplir
Establecimiento de indicadores que permitan medir la eficacia del proyecto
Una gestión eficaz y moderna en una organización debe contemplar esta manera de hacer. Todo lo demás, son formas y funcionamientos obsoletos, trasnochados, ineficaces y que están en el extremo opuesto de lo que debe ser una gestión con personas innovadora. La participación de las personas es clave.
Un ejemplo claro de proyecto de cambio puede ser el relevo de un director en un Centro de Formación.
martes, 30 de marzo de 2010
CRÍTICAS CON CARIÑO
Recibir críticas siempre hace daño. Uno nunca se acostumbra a las críticas, aunque parezca que las sabe sobrellevar e incluso que las saca partido poniendo en marcha iniciativas de mejora. Recibir críticas siempre hace daño. Ojo, no quiero decir que no sean necesarias, entenderme, sino que en cierta medida, hieren. Todas.
También es verdad que con los años, uno sufre cierta insensibilidad ante ellas, pero eso no significan que éstas sean más inofensivas, sino que la piel se hace más dura y soporta un poco mejor las cargas.
Por eso, cómo se agradecen las ideas contrarias que están bien estructuradas, las que tienen un prólogo de cariño, de confianza, las que agradecen antes de pedir. Se invierte más tiempo en su definición pero tienen diez veces más de influencia.
Y hacen que desarrollemos la empatía, tan necesaria para gestionar con personas.
También es verdad que con los años, uno sufre cierta insensibilidad ante ellas, pero eso no significan que éstas sean más inofensivas, sino que la piel se hace más dura y soporta un poco mejor las cargas.
Por eso, cómo se agradecen las ideas contrarias que están bien estructuradas, las que tienen un prólogo de cariño, de confianza, las que agradecen antes de pedir. Se invierte más tiempo en su definición pero tienen diez veces más de influencia.
Y hacen que desarrollemos la empatía, tan necesaria para gestionar con personas.
sábado, 6 de marzo de 2010
SIMPLIFICAR
Ya son años los que las organizaciones que apuestan por mejorar, llevan utilizando modelos de gestión que promueven la mejora. Modelos que exigen mucho esfuerzo de las personas, trabajando procesos, gestionando indicadores, planificando mejoras, estructurando acciones…
Es normal que una organización que comienza en este camino piense en llegar a ser buena en unos pocos años, tratando de desplegar procesos muy bien diseñados, con muchos indicadores que midan todos los aspectos de la gestión, autoexigiéndose mejoras con mucha frecuencia, llegando a cuantos más ámbitos de la gestión mejor,…
Pero cuando se alcanza un conocimiento y una madurez que lo dan los años de aplicación de ese conocimiento, se llega a la conclusión de que mantener esa tensión, esa ilusión entre las personas y esa eficacia pasa, inexorablemente, por la simplificación del modelo de gestión.
De nada sirven la infinidad de indicadores, la planificación de todo, la agobiante frecuencia de planes de mejora, las incesantes revisiones. Si lo que perseguimos es, no ya la eficacia, sino simplemente la utilidad de los datos registrados, debemos sacrificar la complejidad de lo excelente por la eficacia de lo simple. Pero también pienso que para llegar a lo simple (como sinónimo de eficaz) hay que pasar por lo complejo.
Termino. Un buen Plan Estratégico con 10 indicadores, 10 procesos y un 100% de personas comprometidas.
Avanzar es simplificar.
Es normal que una organización que comienza en este camino piense en llegar a ser buena en unos pocos años, tratando de desplegar procesos muy bien diseñados, con muchos indicadores que midan todos los aspectos de la gestión, autoexigiéndose mejoras con mucha frecuencia, llegando a cuantos más ámbitos de la gestión mejor,…
Pero cuando se alcanza un conocimiento y una madurez que lo dan los años de aplicación de ese conocimiento, se llega a la conclusión de que mantener esa tensión, esa ilusión entre las personas y esa eficacia pasa, inexorablemente, por la simplificación del modelo de gestión.
De nada sirven la infinidad de indicadores, la planificación de todo, la agobiante frecuencia de planes de mejora, las incesantes revisiones. Si lo que perseguimos es, no ya la eficacia, sino simplemente la utilidad de los datos registrados, debemos sacrificar la complejidad de lo excelente por la eficacia de lo simple. Pero también pienso que para llegar a lo simple (como sinónimo de eficaz) hay que pasar por lo complejo.
Termino. Un buen Plan Estratégico con 10 indicadores, 10 procesos y un 100% de personas comprometidas.
Avanzar es simplificar.
sábado, 27 de febrero de 2010
CONTROL e-MOCIONAL
No sé si solo son percepciones mías, pero a raíz de la mayor utilización (y por tanto, dependencia) de las TICs en las organizaciones (Outlook, Skype, Moodle, Intranet, aplicaciones propias,…) por parte de las personas, está surgiendo un nuevo efecto, que, en ocasiones me recuerda a ese pequeño monstruo que llevamos dentro y que a veces suele salir, por ejemplo, en los incidentes de tráfico. Me estoy refiriendo a que para ciertas personas puede ser difícilmente controlable la tensión que ocasiona el fallo o no correcto funcionamiento de estas TICs. Puede ser una sensación de ira, de qué pasa con este ordenador, de aquí no funciona nada, de qué estará haciendo el responsable del mantenimiento informático, de ya decía yo que, de así no se puede trabajar,…
Y claro, esa bajada de satisfacción, que la es, supone un riesgo que igual hay que gestionarlo adecuadamente.
Estamos acostumbrados a hacer evaluación de riesgos, tal vez de otro tipo (qué hacer si pierdo determinada subvención, qué hacer si pierdo clientes…) pero esto también puede suponer un riesgo a tener en cuenta y, como tal, a evaluarlo. Y en ese qué puedo hacer, además de las lógicas medidas técnicas (correctivas y preventivas), se puede trabajar la minimización de su impacto, educando a las personas en (educación vial en el caso del tráfico) control de sus emociones, en confianza en sus compañeros/as, en madurez emocional (inteligencia e-mocional). De la misma forma que podemos realizar simulacros de determinadas situaciones de emergencias, ¿por qué no preparar, formar a las personas en ese (auto)control de la situación con simulaciones de fallos informáticos?
Como para hacer una encuesta de satisfacción después de un día donde no ha ido el correo
Y claro, esa bajada de satisfacción, que la es, supone un riesgo que igual hay que gestionarlo adecuadamente.
Estamos acostumbrados a hacer evaluación de riesgos, tal vez de otro tipo (qué hacer si pierdo determinada subvención, qué hacer si pierdo clientes…) pero esto también puede suponer un riesgo a tener en cuenta y, como tal, a evaluarlo. Y en ese qué puedo hacer, además de las lógicas medidas técnicas (correctivas y preventivas), se puede trabajar la minimización de su impacto, educando a las personas en (educación vial en el caso del tráfico) control de sus emociones, en confianza en sus compañeros/as, en madurez emocional (inteligencia e-mocional). De la misma forma que podemos realizar simulacros de determinadas situaciones de emergencias, ¿por qué no preparar, formar a las personas en ese (auto)control de la situación con simulaciones de fallos informáticos?
Como para hacer una encuesta de satisfacción después de un día donde no ha ido el correo
lunes, 15 de febrero de 2010
RITMO DE AVANCE
Yo creo que cada organización, dependiendo de varios factores, pero entre los que se encuentran las personas que la componen, tiene su ritmo de avance, mayor o menor, pero su ritmo. En una organización pueden influir (de hecho influyen) numerosos agentes externos o grupos de interés con los que interactúa, en forma de nuevos proyectos, nuevos planes, nuevos cambios, en los que la organización debe ¿tomar parte?.
¿A qué precio?
El equipo directivo debe conocer cuál es el ritmo asumible por su organización y, por tanto, tomar decisiones tambien en función de esta información. Todos sabemos que un cambio, un proyecto, no será eficaz, si no es asumido por las personas, por mucho que nos empeñemos.
Yo, os propongo una manera sencilla de estimar este ritmo.
Se trataría de listar en 3 columnas los cambios, proyectos, planes, que tienen lugar cada curso. En la primera columna estarían los más sencillos, entendiendo por sencillo, que ha sido o es perfectamente asumible por las personas porque apenas supone esfuerzo mental o psocológico. En la segunda columna los cambios un poco más complicados, y, en la tercera columna los que suponen una mayor implicación de las personas. A las del grupo 1 les damos el valor de 1; a las del grupo 2 les damos un valor de 3; a las del grupo 3 les damos un valor de 9.
Estos valores serían la intensidad de cada cambio o plan.
Multiplicando el número de proyectos por su valor obtendríamos el esfuerzo realizado durante el curso (por ejemplo, en MARISTAK, 2x1 + 3x3 + 2x9 = 29 unidades de energía).
Pero claro, ¿y el precio?. A este valor le multiplicamos por el Grado De Satisfacción de las personas (por ejemplo, en MARISTAK, 29 x 7,7 = 223,3 unidades de energia por persona).
Así que, de esta manera sabemos que nuestro ritmo de avance es 223,3. Registrando este valor todos los años sabríamos en qué valores de ritmo nos movemos.
Sería función del Equipo Directivo (enmarcándolo en su Plan Estratégico) tratar de aumentar este valor. Pensar que tambien incluimos el GDS, y que un valor bajo nos llevaría a valores tambien bajos del ritmo de avance. En fin, que analizando sus valores e interpretándolos se podría tener una información muy interesante.
¿Cómo andáis de ritmo de avance?
¿A qué precio?
El equipo directivo debe conocer cuál es el ritmo asumible por su organización y, por tanto, tomar decisiones tambien en función de esta información. Todos sabemos que un cambio, un proyecto, no será eficaz, si no es asumido por las personas, por mucho que nos empeñemos.
Yo, os propongo una manera sencilla de estimar este ritmo.
Se trataría de listar en 3 columnas los cambios, proyectos, planes, que tienen lugar cada curso. En la primera columna estarían los más sencillos, entendiendo por sencillo, que ha sido o es perfectamente asumible por las personas porque apenas supone esfuerzo mental o psocológico. En la segunda columna los cambios un poco más complicados, y, en la tercera columna los que suponen una mayor implicación de las personas. A las del grupo 1 les damos el valor de 1; a las del grupo 2 les damos un valor de 3; a las del grupo 3 les damos un valor de 9.
Estos valores serían la intensidad de cada cambio o plan.
Multiplicando el número de proyectos por su valor obtendríamos el esfuerzo realizado durante el curso (por ejemplo, en MARISTAK, 2x1 + 3x3 + 2x9 = 29 unidades de energía).
Pero claro, ¿y el precio?. A este valor le multiplicamos por el Grado De Satisfacción de las personas (por ejemplo, en MARISTAK, 29 x 7,7 = 223,3 unidades de energia por persona).
Así que, de esta manera sabemos que nuestro ritmo de avance es 223,3. Registrando este valor todos los años sabríamos en qué valores de ritmo nos movemos.
Sería función del Equipo Directivo (enmarcándolo en su Plan Estratégico) tratar de aumentar este valor. Pensar que tambien incluimos el GDS, y que un valor bajo nos llevaría a valores tambien bajos del ritmo de avance. En fin, que analizando sus valores e interpretándolos se podría tener una información muy interesante.
¿Cómo andáis de ritmo de avance?
viernes, 22 de enero de 2010
NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ya os he comentado en otra ocasión que hemos realizado un cambio (avance) estructural en nuestro Centro de modo que estamos moviéndonos en un escenario organizacional completamente nuevo. Ha desaparecido el concepto de organigrama funcional, las referencias son diferentes y las posibilidades de desarrollo personal se han multiplicado. Tras la eliminación de los Departamentos, de los Jefes de Departamento, de los Planes de Departamento, de los Cuadro de Mando de Departamento,... las nuevas referencias que menciono son que únicamente existen las figuras de Propietario/a de proceso y de Equipo de proceso. Nada más. Gestionando por procesos, desde las personas.
Las actividades que realizaban (durante 100 años) los Jefes de Departamento las hemos repartido entre las personas, de modo que dichas personas desarrollan nuevas acciones y responsabilidades. Como teníamos 4 Departamentos, existen 4 grupos de personas (un grupo por departamento) de forma que cada grupo abarca y cumple con las funciones del anterior Jefe de Departamento.
¿Qué está suponiendo este cambio?
Entre otras cuestiones, que personas que hasta el momento, por diversas razones, no han tenido ocasión de desarrollar y gestionar responsabilidades colectivas, están teniendo esa oportunidad, y con resultados fantásticos. Creerme, se está generando un nuevo sentimiento, una nueva percepción de contribución personal a la consecución de los objetivos del Centro, diferente a la que existía hasta ahora. Más diversa, más rica, más clara.
Las referencias anteriores ya no existen, la referencia es uno mismo, o todos, como queráis. La estructura organizacional es mucho más social, más basada en las personas y menos en las funciones.
Qué decisión más arriesgada fue la que tomamos, pero, joder, qué acertada. Perdonarme la expresión.
Las actividades que realizaban (durante 100 años) los Jefes de Departamento las hemos repartido entre las personas, de modo que dichas personas desarrollan nuevas acciones y responsabilidades. Como teníamos 4 Departamentos, existen 4 grupos de personas (un grupo por departamento) de forma que cada grupo abarca y cumple con las funciones del anterior Jefe de Departamento.
¿Qué está suponiendo este cambio?
Entre otras cuestiones, que personas que hasta el momento, por diversas razones, no han tenido ocasión de desarrollar y gestionar responsabilidades colectivas, están teniendo esa oportunidad, y con resultados fantásticos. Creerme, se está generando un nuevo sentimiento, una nueva percepción de contribución personal a la consecución de los objetivos del Centro, diferente a la que existía hasta ahora. Más diversa, más rica, más clara.
Las referencias anteriores ya no existen, la referencia es uno mismo, o todos, como queráis. La estructura organizacional es mucho más social, más basada en las personas y menos en las funciones.
Qué decisión más arriesgada fue la que tomamos, pero, joder, qué acertada. Perdonarme la expresión.
sábado, 9 de enero de 2010
PLAN ESTRATEGICO
Este mes de Enero comenzamos a diseñar nuestro próximo Plan Estratégico 2010-2013. Queremos tenerlo terminado en Junio. En este camino habrá una serie de hitos pero, si queréis, me podéis escribir vuestras opiniones sobre la siguiente pregunta:
¿Qué aspecto no tenemos que olvidar en nuestro próximo Plan Estratégico?
Muchas gracias por vuestras aportaciones y Feliz Año Nuevo.
¿Qué aspecto no tenemos que olvidar en nuestro próximo Plan Estratégico?
Muchas gracias por vuestras aportaciones y Feliz Año Nuevo.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
Entradas
