VERTIGO

Cuando una organización pasa de una situación de "ser de los primeros" a otra en la que ella "sea la primera", por ejemplo, en algo referente a modelos o dinámicas de gestión de personas, o en algún aspecto del modelo de gestión, o en algún enfoque innovador que hace de alguno de sus servicios, se genera una sensación entre las personas, que podemos calificarla de desconocida hasta entonces.
Cuando una organización es la primera no tiene referencias, no puede comprobar cómo hacen otras organizaciones para después poder decidir si hacemos lo mismo o no, no sabemos con qué dificultades nos vamos a encontrar en el camino, sencillamente porque es un camino inexplorado.

Y en este caso, es fundamental preparar a las personas para vencer esa sensación de vértigo que se genera. No todas las personas gestionan o soportan de la misma manera esa falta de protección, ese riesgo. Ser los primeros necesita que las personas tengan un nivel de autoestima coherente con la nueva situación. No puede haber desfase entre el nivel alcanzado por la organización y el nivel de las personas porque si esa diferencia es grande el resultado no va a ser exitoso, más bien, me atrevo a decir que se originaría una sensación de frustración muy difícil de reconducir en futuros proyectos similares.

Hay que preparar a las personas para enfrentarse a lo inhóspito. Pero no con un curso de 30 horas; los mensajes tienen que seguir una cadencia desde mucho antes de que esos retos nos lleguen, ser "de los primeros" tiene que convertirse en cotidiano. Las personas tienen que recibir con frecuencia y naturalidad, arengas, llamamientos, reconocimientos, exigencias, de que podemos, para ir moldeando con formas claras una autoestima que tiene que evolucionar. Ojo, de nada valen las formas si no hay fondos.

Estoy hablando de años.

Reconvertir el vértigo en entusiasmo no es fácil, pero es necesario si se quiere disfrutar en el trabajo.

RECONOCIMIENTO-NUEVO (III)

Procedemos a comenzar con la metodología IDEAL. En este primera fase, Identificar el problema, comenzamos a listar qué beneficios se lograrían como consecuencia de la resolución del problema. O dicho de otra manera, ¿Por qué merece la pena resolverlo? (a modo de recuerdo, decir que tratamos de dar con un sistema, clima, atmósfera, entorno, proceso,...de reconocimiento eficaz).
Brotan una serie de primeras ideas sobre los beneficios que se obtendrían en caso de lograr resolver el problema. Entre ellas, destacar,
· Trabajaríamos más a gusto o en mejores condiciones
· Habría una influencia pisitiva dentro del aula, es decir en el alumno/a.
· Mejoraría la calidad y la cantidad del trabajo.
· Se influiría positivamente en el resto de las personas.
· Mejorarían, en cascada, algunos objetivos estratégicos del Centro (captación, GDS alumnos, horas FNR,…)

Pero vamos a dedicar otra reunión con el mismo objetivo, porque esperamos que salgan otras ideas, tal vez más rebuscadas, pero seguro que interesantes. Creo que merecerá la pena hacer un esfuerzo en este sentido.
Estoy convencido de que saldrán ideas innovadoras.
Os mantendré informados.

EL ARTICULO 33

Se podría haber titulado CONVENCER A LAS PERSONAS (II).
Sé que hay expertos o gurús de la gestión que dicen una y otra vez que los líderes, en determinados momentos o situaciones, deben tomar decisiones aplicando el artículo 33, es decir, esto es así y punto. Que uno debe estar preparado para ello, que no debe temblar el pulso, que puede ser positivo para las personas. Que lo contrario puede ser síntoma de cobardía, de debilidad, en definitiva, de liderazgo frágil.
A pesar de que muchos de los que leáis estas líneas no estéis de acuerdo conmigo, mi opinión (y mi corta experiencia) es la de no aplicar o acogerme nunca el artículo 33. Si la única alternativa que me quedase ante un problema con las personas fuese la de tener que utilizar dicho artículo, lo tomaría, en principio, como un fracaso (como suena), y después, como un reto personal, tratar de convencer a esa persona. En mi opinión, aplicar el artículo 33 sí que es la consecuencia de un liderazgo frágil.
Soy consciente de que a veces no resulta fácil (o incluso es casi imposible) avanzar o resolver los conflictos tratando de convencer. Prefiero no imponer y dejar que una persona no acepte una función que obligar a que lo acepte por el artículo 33. Desde mi punto de vista se obtienen mejores resultados y más sólidos trabajando por la vía del conocimiento.
Para mover una piedra existen dos alternativas: cogerla con la mano y trasladarla al sitio elegido o esperar que una marea poderosa la arrastre hasta su destino . Dotar de energía a la marea, a las personas, es el trabajo de un liderazgo moderno.
Me parece.