DEL PDCA AL DCAP

Cuando una organización lleva años desarrollando una metodología de mejora continua, es decir, planificando antes de nada, ejecutando la planificación, revisando los resultados y diseñando acciones de mejora, va adquiriendo una cultura que le permite, por qué no decirlo, cuestionar estrategias en aras a conseguir un incremento de la eficacia.
En este sentido, ¿no os da la sensación, a veces, que se invierte excesivo tiempo y recursos en diagnósticos y en planificaciones estériles? ¿No os apetece, a veces, mandar al carajo una planificación que lo único que consigue es que se apague la llama de la ilusión ante la puesta en marcha de un proyecto? ¿Romper, a veces, el corsé de una metodología que paraliza el valor añadido de la inmediatez?
Por eso, os propongo seguir utilizando el PDCA pero, en determinadas ocasiones, alterar el punto de inicio, es decir DCAP. Hacer, poner en marcha vuestras ideas sin planificarlas, directamente, sin pensarlo demasiado. A continuación, y sin que transcurra mucho tiempo (esto es importante para identificar con rapidez acciones no muy afortunadas) chequear lo realizado, mejorarlo y que finalmente, toda esta experiencia, os sirva, ahora sí, para planificarlo con el plus de la eficacia que os proporciona la experiencia de lo ya ejecutado. Esta secuencia otorga más sensación de libertad para llevar a la práctica ideas que nos ocupan y que no hay que pasarlas por el tamiz de la metodología estructurada.

Un diseñador de jardines decidió inaugurar su obra sin construir caminos destinados al recorrido de los visitantes, no planificó nada. Puso en marcha su obra, observó qué caminos trazaban los visitantes, qué huellas dejaban en la hierba y rápidamente ideó unas acciones de mejora que consistieron en planificar y diseñar, ahora sí con acierto, unos bonitos caminos que coincidían con los itinerarios de los viandantes.

DCAP.Puede ser un paso adelante en la gestión.

FORMACION PROFESIONAL DE PAIS

Durante este curso 2010-2011 estamos consolidando una relación entre las asociaciones de los centros públicos de FP (IKASLAN BIZKAIA, IKASLAN ARABA, IKASLAN GIPUZKOA) y la asociación de centros concertados de iniciativa social HETEL. El objetivo clave está claro, aprovechar la singularidad que el País Vasco dispone en la Formación Profesional (red de centros públicos y red de centros concertados con trayectorias excelentes) para avanzar en la mejora cualitativa tanto de sus centros como del sistema de Formación Profesional del país.
No es fácil superar inercias, tópicos y recelos que unos suponen en los otros, pero hay varios aspectos que compartimos y que nos mueven a la colaboración:

1. La visión global de una Formación Profesional de País que supere el trasnochado modelo de redes y que llegue a ser un referente europeo, tanto por la calidad de sus Centros como por su modelo innovador y único, haciendo de la colaboración un valor estratégico.

2. El deseo de ir construyendo un presente que potencie el papel de los Centros de Formación Profesional, amenazado por las incertidumbres del tiempo en el que vivimos.

Y por encima, incluso, de estos aspectos, yo creo que está la relación personal de confianza que existe entre todas las personas integrantes del equipo y que nos abre puertas tal vez cerradas en otros momentos pasados. El reto y el trabajo que nos queda es trasladar esta idea a todas las personas que trabajan en los Centros y, por supuesto, a las instituciones que lideran la Formación Profesional del País. Casi nada.

¡No me digáis que no es un reto apasionante!

¿COMPARACIONES?

En una gestión en la que los indicadores tienen una función capital, suele ser bastante común tratar de encontrar indicadores similares de otras organizaciones para poder comparar ambos valores y rastrear ámbitos de mejora.

En asociaciones, en organizaciones que colaboran, se suele dedicar mucho tiempo para tratar de que determinados indicadores sean calculados exactamente de la misma manera (pregunta directa, media de varios ítem, con una fórmula específica,…) para que sus valores puedan ser utilizados para realizar comparaciones con un alto grado de fiabilidad.

Mi opinión es que (seguramente habrá personas que no estarán de acuerdo conmigo) aún consiguiendo una uniformidad en el procedimiento de obtención de algunos indicadores, como por ejemplo todos los relacionados con las percepciones de las personas, es decir, grados de satisfacción de las personas con determinados ámbitos de la gestión, no creo que esos valores reflejen la misma situación de dos organizaciones que se comparan. Aún en el caso de que el propio enunciado de la pregunta (por ejemplo, GDS con el plan de formación de la organización) sea idéntico, los valores obtenidos por estas dos organizaciones responden a un histórico, a una vida, a un camino recorrido por cada de ellas que es único e irrepetible. Un mismo 7 en estas dos organizaciones puede no ser comparable porque ese valor es el resultado de un cúmulo de situaciones, de acciones, de trayectorias, de problemas, absolutamente diferentes. El 7 de la organización A puede ser percibido como un éxito sin precedentes para sus personas puesto que provienen de un pasado concreto; el 7 de la organización B puede ser percibido como un fracaso, como una respuesta a una insatisfacción por parte de sus personas. Son 7 pero percepciones muy distintas.

¿Son comparables percepciones diferentes? ¿Puede una percepción de fracaso, un 7,2, ser referente de una percepción de éxito, un 7,0?

Dudo mucho de que dos organizaciones se puedan comparar. Lo digo abiertamente. No creo en las comparaciones más allá de lo básico. No me gusta como estrategia de mejora de una organización.

LA PRUEBA DEL 9

Hace unos días, a raíz de una reunión de trabajo, surgió en el debate una idea que me hizo pensar y que os la traslado junto con mi reflexión.

Cuando una organización recaba información, diseña una planificación, establece una secuenciación, unos objetivos, unas medidas, referentes a un plan, por ejemplo un plan estratégico, un proyecto, un plan de innovación, etc, siempre pensamos que esos pasos deben responder a un guión, a una estructuración, a un proceso perfectamente definido. En algunos casos suele ser así. En otros, en cambio, o no hay un proceso para ello o, de existir, se trata de un proceso ineficaz, con muchos puntos débiles (no se impulsa la participación de las personas en la elaboración de ese plan, no se recaba toda la información, …).

Pero fijémonos en los primeros, en las organizaciones que suelen utilizar un proceso que, en principio, puede parecer eficaz. Después de ejecutar todos sus pasos con rigor y con profesionalidad, e incluso, de informar a las personas, de presentar el proyecto, de colgarlo en la intranet, de … cabe (y esta es la idea a la que hago referencia al inicio) preguntarse si este plan genera ilusión en las personas. ¿Qué ocurriría si la respuesta de las personas a esta pregunta fuese negativa? Pensarlo porque es muy importante.

¿Os iamgináis unas respuestas como: Es un plan que está bien, parece que puede funcionar, hay algunos retos interesantes, es un buen trabajo, lo han presentado bien... pero no me ilusiona ¿Creéis que es solo cuestión de marketing o de comunicación?

Si la respuesta no es positiva, el plan no tendrá éxito, ni lo dudéis. Bueno, hay organizaciones que ni se les pasa por la cabeza el que tengan siquiera que preguntar esto a las personas. Luego se sorprenden de que el camino resulte tortuoso.

Por eso, la pregunta ¿Te genera ilusión el Plan? que dirijáis a las personas tendremos que hacérnosla al inicio de todo, en el primer paso del proceso, y debe ser el faro que alumbre nuestras acciones posteriores, para que al final no nos llevemos ninguna desilusión.

Es la prueba del nueve.

ORGANIZACIONES FELICES

Ya sé que he hablado de este tema en otras ocasiones pero vuelvo a la carga. Entre tanto Plan Estratégico, procesos, problemas y demás, hay un aspecto que ruge desde dentro y que nos tenemos que dejar envolver en él, la necesidad de conseguir que nuestra organización sea una organización feliz. Y esto se alcanza si sus personas son felices en el trabajo.

¿Cómo se consigue esto?
Os voy a dar una respuesta, intentándolo.

INESTABILIDAD

Cuando se trata de gestionar una organización, y, por lo tanto, estamos hablando de personas, suele ocurrir algo que es evidente, que aparecen problemas, temas a resolver, conflictos, …de modo que una reacción natural y que en un momento dado parece que nos puede ayudar es la de pensar en que tras la resolución de este o aquel problema vendrá la paz. Empleamos energías en tratar de ir resolviendo los conflictos con la esperanza puesta en que, tras ello, ese estabilizará la situación social y de funcionamiento de la organización, y en consecuencia, se podrán dedicar las fuerzas en planificar nuevos rumbos y objetivos.

Mi opinión es que tal vez no sea buena estrategia. En ocasiones puede ser interesante pero la mayoría de las veces no ocurre que tras la resolución y finalización de un problema, venga un tiempo de sosiego, sino más bien, un nuevo campo de discusión mayor que el anterior.
Por eso, creo que en vez de emplear una estrategia de resolver los problemas esperando que tras ello se estabilice la organización, sería interesante tratar de entender que la inestabilidad de las organizaciones es algo natural y que por consiguiente lo que deberíamos hacer es dirigir esa inestabilidad según nuestros objetivos.

Por ejemplo, entre determinadas secciones o departamentos de una organización existen, por distintos motivos, ciertos recelos o desconfianzas. Una estrategia sería la de tratar de resolver este problema que tantos quebraderos de cabeza está ocasionando, pensando que su resolución traerá mayor paz social en la organización. Efectivamente puede ser así, pero la realidad, que es muy tozuda, nos dice que el instante siguiente vendrá con nuevos problemas. Lo que os planteo es que, siendo conscientes de ese problema, y asumiéndolo como algo natural a la organización, tratemos de dirigirlo según estrategias internas. Diseñar, dentro del Plan de Creatividad de la organización, una actividad que suponga la interacción de los departamentos, utilizando inteligentemente esa rivalidad, tanto para obtener retornos importantes como para moldear el problema actual hacia otro estdaio diferente.

En definitiva, la organización controla esa inestabilidad, ese problema, redirigiéndola por caminos planificados en beneficio de la propia organización.

No se trata siempre de esperar resolver los problemas puesto que sería un empresa baldía. Pensemos en generar acciones creativas que utilicen el problema para que crezca la organización.

RELACION PERSONAL

Estoy pensando en una organización que tiene implantados, en funcionamiento, una serie de procesos, algunos de ellos internos (por ejemplo formación, acogida, …) y otros de ellos externos (gestión de alianzas, gestión de proveedores,…). Esos procesos tienen varios ciclos de mejora, es decir, se han revisado y mejorado varias veces, de modo que ya tienen una eficacia interesante.

Tal y como digo, a esta eficacia se puede llegar a base de revisar y mejorar pero me gustaría poner en el tapete otra consideración. Yo creo que a estos procesos se les puede dar otro toque, que incluso puede recortar el tiempo para alcanzar una buena eficacia, y que se trata de la relación personal. Invertir en mejorar la relación entre las personas estoy convencido hasta que puede hacer eficaz un proceso no tan bueno. Un proceso normal pero una excelente relación entre las personas puede dar como resultado logros muy interesantes.

Imaginaros el proceso de gestión de alianzas. Una buena relación entre las personas de las organizaciones aliadas puede acelerar su eficacia, es decir, que se consigan los objetivos mucho más rápidamente que si es una relación, vamos a decir menos cercana y más profesional.

Yo creo que es clave tener siempre presente que una buena relación personal nos va a ayudar a que la eficacia de los procesos aumente cualitativamente.

Una buena relación, sinceridad, credibilidad, cercanía, respeto, profesionalidad, generosidad.