PRESTIGIAR LA FP

Leo entre los objetivos de la dichosa LOMCE (posible futura ley de Educación) que, uno de ellos, se refiere a la modernización de la Formación Profesional. Una pequeña reflexión al respecto.

Para modernizar, para prestigiar, para dar credibilidad, para convencer acerca de la Formación Profesional, evidentemente, no basta (espero que no haya nadie que piense lo contrario) simplemente con una ley, con un decreto, norma u orden. Para que la Formación Profesional forme parte de las familias o de una sociedad, como un amigo, como un recurso, como una herramienta, como parte de su vida, es imprescindible la colaboración diaria de todos los agentes desde sus respectivas ubicaciones profesionales.

Es obvio que el articulado de una ley puede marcar un camino (exitoso o ruinoso) pero, sobre todo, es indispensable que:

• Los Centros de FP sean instituciones comprometidas, creíbles, ambiciosas, no solamente conocedoras de su entorno industrial sino participantes activos de su actividad, y con una visión de País, de desarrollo económico, con el foco puesto en el empleo de los jóvenes y en su aportación a la competitividad de las empresas.
• Las familias, la sociedad confíe en el sistema de FP como una apuesta estratégica, seria por ayudar a jóvenes y mayores a mejorar su vida. Que no vean en la FP un vía muerta, sin resultados, vana, inútil.
• Las empresas cuenten con los titulados en FP para mejorar su competitividad, por su calidad tecnológica, por sus valores, por sus competencias, por sus destrezas, por su capacidad para aportar valor. Que cuenten con los centros de FP para mejorar sus procesos productivos, su conocimiento, …
• Las Administraciones cuenten con los centros de FP y con sus personas, con sus profesionales, con todo su saber hacer, con las críticas y propuestas de mejora, …
• Los medios de comunicación (prensa, radio, televisión, redes sociales,…) saquen portadas positivas sobre la FP, entrevistas a responsables, empresas, trabajadores; difundan los proyectos innovadores de los centros de FP, critiquen actuaciones mejorables, en definitiva, lleven a los hogares, empresas, administraciones, personas, el día a día, los objetivos, los proyectos, los resultados, … del sistema de Formación Profesional.

Y, aún con todo esto, será difícil conseguir que la sociedad perciba en la Formación Profesional una vía clave en sus vidas, profesionales y personales. Pero, es el camino, un camino que en Euskadi lo vamos recorriendo no sin dificultades pero con la contribución de todos. Los resultados son muy buenos pero los excelentes están por llegar.

A esto se debería referir lo de modernizar y prestigiar la FP, una labor de País; de sus personas.

GESTIONAR EL CORREO

Me refiero a una obviedad cuando digo que los responsables de las organizaciones suelen tener una tarea diaria inexcusable como la que representa gestionar su correo. Pero, en esta tarea, más o menos mecánica, rutinaria, se esconde todo un mundo de conexiones que finalizan, curiosamente, en las personas de la organización.

No estoy haciendo alusión únicamente a que pueda tratarse de saber dar salida a tanto requerimiento, sino que, no lo olvidemos, en la mayoría de los casos, quien envía un email a un responsable de la organización considera importante su correo. Por ello, no contestar a los correos no conlleva solamente retrasos de carácter técnico, que, ojo, también puede traer consecuencias nefastas para la organización (incumplimiento de plazos, desinformación, pérdida de contactos,…), sino, y, lo que para mí es la gran consecuencia de la mala gestión de los correos, la pérdida de sensación de escucha, de credibilidad y de confianza de las personas en los líderes.

Una mala gestión de una pequeña tarea mecánica desemboca en el abandono de la ilusión de las personas de la organización.

Una persona que envía un correo (importante para ella, reitero) a un responsable necesita una respuesta rápida, corta o larga, abreviada o extensa, positiva o negativa, agradeciendo siempre. No hay excusas de ningún tipo para la no lectura, para la no respuesta, ni la falta de tiempo ni gaitas. No hay excusa para un buen líder. Para un líder que no es tal habrá treinta mil. Porque si se encuentra una justificación para retrasar una respuesta, se abre la puerta de la espera y las personas percibirán, además de ineficacia por los malos resultados derivados, dejadez, desinterés por las preocupaciones de las personas, lejanía, en definitiva, sensación de una gestión alejada de las personas.

Ay, el correo.

LIDERAR

Para ser capitán de un barco, líder de una organización, no basta con sacar el trabajo del día a día, con gestionar e incluso resolver los problemas que puedan ir presentándose. Esa labor la harían el 80% de las personas de la organización si en un momento dado tuvieran que asumir la responsabilidad de liderar la organización. No, no es eso. O, al menos, no debería tratarse únicamente de eso si la organización pretendiera navegar con orgullo en los mares de la globalización y de la competitividad.

El líder entiendo que debe ilusionar a las personas, promover proyectos, delegar compromisos, asumir compromisos, convencer a las personas, participar en los equipos, arriesgar en las decisiones, disponer de alternativas ante posibles fracasos, saber levantarse, aglutinar a las personas en pos de objetivos,…

Y eso no puede hacerlo el 80% de las personas de la organización. Seamos serios a la hora de elegir líderes en nuestra organización porque, de lo contrario, navegaremos en la vulgaridad y el mar nos tragará.

ORGANIZACIÓN HOMOGÉNEA

Algunas organizaciones que tienen una estructura interna de suborganizaciones (asociaciones de empresas, asociaciones de colegios, empresas con filiales, clústeres profesionales, colegios con filiales …) optan por un enfoque de que es buena la homogenización, es decir, que todas las organizaciones pertenecientes a ella tienen que funcionar de la misma forma, con los mismos objetivos, con el mismo modelo de gestión, con las mismas directrices, con las mismas estructuras… (Que los marca la organización matriz) independientemente de otra variables (locales, puntuales, especificas de cada organización,… ) que surgen como consecuencia de determinadas políticas territoriales, de la presencia de entornos empresariales sectoriales, de demografías particulares,...

No creo en esa homogenización o falsa simetría. En una homogenización que obliga a algunas organizaciones a frenar, a reducir, a mirar hacia atrás, a no poder saborear todas las competencias de sus personas, en pos de una igualdad que anula el movimiento, el dinamismo, la ilusión.

La homogenización en la que creo es la de compartir objetivos, que sean más innovadores y ambiciosos que los objetivos de la organización más avanzada de la organización matriz a la que pertenece. Que nadie reduzca, que nadie suavice, que nadie pare ni mire hacia atrás, que todas las organizaciones miren hacia adelante y tengan horizontes e hitos a los que llegar. Algunas organizaciones necesitarán más tiempo, más esfuerzo y, tal vez, no alcancen los objetivos de otras organizaciones, pero avanzarán. Y avanzarán más con la ayuda de otras que estén más adelante en el camino. La organización será asimétrica, heterogénea en el funcionamiento, en las estructuras, en los modos de avance, en las trayectorias, pero será homogénea en objetivos, en visión, en ambición. Las personas de todas las organizaciones deberán esforzarse por llegar, por alcanzar metas que traerán riqueza tanto para la organización concreta como para la organización matriz.

Homogenización en la ilusión de las personas. Ésa es la buena.

BUENAS IDEAS

Una buena idea, una idea que pretende cambiar a mejor la situación de una organización será tal (buena) si todas las personas de dicha organización ven la bondad de dicha idea. No pensemos que una propuesta es fantástica por el mero hecho de que una persona así lo manifieste, aunque sea el máximo responsable de la organización.

 

Una idea, una propuesta será interesante si es compartida por todas las personas. Ante esta tesitura (que no es fácil de asumir) cabe avanzar por varios caminos:

• Uno está seguro de su idea, las personas no lo ven, pero para eso es el máximo responsable y confía en su capacidad de visión. Por tanto, imponer es una salida que, a la larga, así lo cree, será comprendida y aplaudida por todas las personas. Imponer es una opción tentadora. Bajo mi punto de vista, una idea presumiblemente buena que para ser puesta en marcha necesite recurrir a la imposición, no es tan buena, si no se conceden posibilidades reales para convencer a las personas.
• La idea es buena pero hay que pensar en cómo convencer de ello a las personas. Siempre he pensado que dedicarse a esto es una de las actividades más enriquecedoras que puede realizar un responsable de la organización. Se necesita recoger información, escuchar a las personas, conocerlas, conocer profundamente la organización, tener creatividad para adaptar la idea a la realidad de la organización, saber presentar con ilusión las ventajas de la aplicación de la idea, comprometer desde el compromiso individual,…
• Y, para todo esto, creo que hay que saber sacrificar parte de la idea original (aún no estando de acuerdo) de forma que, finalmente, se llevará adelante el 30% de la propuesta inicial, pero se implantará en su 95%. Seguro. (¿Acaso es mejor el 1% del 95%? Ni matemáticamente). Y el grado de solidez, es decir, de éxito, será celebrado por todos. Y, no lo olvidemos, el liderazgo de esa persona responsable se irá moldeando con herramientas hechas de materiales consistentes.

ALEGRIA

¿Sabéis que es lo que me parece cada día más importante que tiene que existir en una organización? La alegría.

La alegría por compartir unos objetivos, por saber que no estás solo en esta aventura, por tener el apoyo de muchas personas, por disfrutar de los éxitos y de los fracasos, por dar un sentido al trabajo, por poder conversar en torno a un café, por trabajar duro junto con personas inagotables,…

Es imposible que una organización avance sin alegría. Se convertirá en gris, se estancará, será todo rutina, la creatividad huirá y, con ella, las ideas, las buenas y las malas.

OBJETIVOS AMBICIOSOS

En determinadas organizaciones, a veces, los líderes suelen hacer propuestas que saben perfectamente que no se van a poder cumplir. Lo saben, pero lo dicen. Saben que son demasiado recargadas, ideales, exigentes,... pero suenan bien y fomentan su imagen de líder visionario.  Creen que ese instante de líder con objetivos ambiciosos no se va a empañar por el incumplimiento de esas propuestas con el tiempo. Creen que las personas de la organización van a olvidar sus promesas y sus proclamas.
Pero lo que generan es frustración en las personas, falta de credibilidad, falta de liderazgo, sordera en las personas a sus palabras, y, un mundo virtual, falso, de propuestas biensonantes pero absurdas por incumplibles.

Por favor, no confundamos esto con los retos alcanzables, con los caminos duros pero recorridos entre todos, con la maravillosa utopía basada en pequeños cambios cotidianos.

Creo que hay bastante de esto en las organizaciones.