ORGANIZACIÓN HOMOGÉNEA

Algunas organizaciones que tienen una estructura interna de suborganizaciones (asociaciones de empresas, asociaciones de colegios, empresas con filiales, clústeres profesionales, colegios con filiales …) optan por un enfoque de que es buena la homogenización, es decir, que todas las organizaciones pertenecientes a ella tienen que funcionar de la misma forma, con los mismos objetivos, con el mismo modelo de gestión, con las mismas directrices, con las mismas estructuras… (Que los marca la organización matriz) independientemente de otra variables (locales, puntuales, especificas de cada organización,… ) que surgen como consecuencia de determinadas políticas territoriales, de la presencia de entornos empresariales sectoriales, de demografías particulares,...

No creo en esa homogenización o falsa simetría. En una homogenización que obliga a algunas organizaciones a frenar, a reducir, a mirar hacia atrás, a no poder saborear todas las competencias de sus personas, en pos de una igualdad que anula el movimiento, el dinamismo, la ilusión.

La homogenización en la que creo es la de compartir objetivos, que sean más innovadores y ambiciosos que los objetivos de la organización más avanzada de la organización matriz a la que pertenece. Que nadie reduzca, que nadie suavice, que nadie pare ni mire hacia atrás, que todas las organizaciones miren hacia adelante y tengan horizontes e hitos a los que llegar. Algunas organizaciones necesitarán más tiempo, más esfuerzo y, tal vez, no alcancen los objetivos de otras organizaciones, pero avanzarán. Y avanzarán más con la ayuda de otras que estén más adelante en el camino. La organización será asimétrica, heterogénea en el funcionamiento, en las estructuras, en los modos de avance, en las trayectorias, pero será homogénea en objetivos, en visión, en ambición. Las personas de todas las organizaciones deberán esforzarse por llegar, por alcanzar metas que traerán riqueza tanto para la organización concreta como para la organización matriz.

Homogenización en la ilusión de las personas. Ésa es la buena.

BUENAS IDEAS

Una buena idea, una idea que pretende cambiar a mejor la situación de una organización será tal (buena) si todas las personas de dicha organización ven la bondad de dicha idea. No pensemos que una propuesta es fantástica por el mero hecho de que una persona así lo manifieste, aunque sea el máximo responsable de la organización.

 

Una idea, una propuesta será interesante si es compartida por todas las personas. Ante esta tesitura (que no es fácil de asumir) cabe avanzar por varios caminos:

• Uno está seguro de su idea, las personas no lo ven, pero para eso es el máximo responsable y confía en su capacidad de visión. Por tanto, imponer es una salida que, a la larga, así lo cree, será comprendida y aplaudida por todas las personas. Imponer es una opción tentadora. Bajo mi punto de vista, una idea presumiblemente buena que para ser puesta en marcha necesite recurrir a la imposición, no es tan buena, si no se conceden posibilidades reales para convencer a las personas.
• La idea es buena pero hay que pensar en cómo convencer de ello a las personas. Siempre he pensado que dedicarse a esto es una de las actividades más enriquecedoras que puede realizar un responsable de la organización. Se necesita recoger información, escuchar a las personas, conocerlas, conocer profundamente la organización, tener creatividad para adaptar la idea a la realidad de la organización, saber presentar con ilusión las ventajas de la aplicación de la idea, comprometer desde el compromiso individual,…
• Y, para todo esto, creo que hay que saber sacrificar parte de la idea original (aún no estando de acuerdo) de forma que, finalmente, se llevará adelante el 30% de la propuesta inicial, pero se implantará en su 95%. Seguro. (¿Acaso es mejor el 1% del 95%? Ni matemáticamente). Y el grado de solidez, es decir, de éxito, será celebrado por todos. Y, no lo olvidemos, el liderazgo de esa persona responsable se irá moldeando con herramientas hechas de materiales consistentes.

ALEGRIA

¿Sabéis que es lo que me parece cada día más importante que tiene que existir en una organización? La alegría.

La alegría por compartir unos objetivos, por saber que no estás solo en esta aventura, por tener el apoyo de muchas personas, por disfrutar de los éxitos y de los fracasos, por dar un sentido al trabajo, por poder conversar en torno a un café, por trabajar duro junto con personas inagotables,…

Es imposible que una organización avance sin alegría. Se convertirá en gris, se estancará, será todo rutina, la creatividad huirá y, con ella, las ideas, las buenas y las malas.

OBJETIVOS AMBICIOSOS

En determinadas organizaciones, a veces, los líderes suelen hacer propuestas que saben perfectamente que no se van a poder cumplir. Lo saben, pero lo dicen. Saben que son demasiado recargadas, ideales, exigentes,... pero suenan bien y fomentan su imagen de líder visionario.  Creen que ese instante de líder con objetivos ambiciosos no se va a empañar por el incumplimiento de esas propuestas con el tiempo. Creen que las personas de la organización van a olvidar sus promesas y sus proclamas.
Pero lo que generan es frustración en las personas, falta de credibilidad, falta de liderazgo, sordera en las personas a sus palabras, y, un mundo virtual, falso, de propuestas biensonantes pero absurdas por incumplibles.

Por favor, no confundamos esto con los retos alcanzables, con los caminos duros pero recorridos entre todos, con la maravillosa utopía basada en pequeños cambios cotidianos.

Creo que hay bastante de esto en las organizaciones.

RECONOCIMIENTO Y DETALLES

A veces, en la organización, nos obcecamos en diseñar más o menos grandes sistemas de reconocimiento. Que si formas de reconocer, que si cuándo reconocer, … pero todo esto suena a hueco si obviamos nuestro comportamiento habitual con las personas con las que trabajamos y convivimos.

Cada vez estoy más convencido de que son las acciones (y las ausencias de ellas) de cada día las que verdaderamente conforman el sistema de reconocimiento de una organización. Las personas valoramos mucho eso que, tal vez erróneamente, llamamos los pequeños detalles del día a día: ayudar antes de que te demanden esa ayuda, apoyar sin fisuras la decisión de un compañero, aplaudir las buenas decisiones de las personas, escuchar y agradecer con naturalidad las propuestas ajenas, …

Vendrán los reconocimientos establecidos en el proceso correspondiente (y, no digo que no puedan tener también su influencia positiva) pero son esos “pequeños” detalles los que realmente van a tener un efecto capital en las personas. No solamente tenemos que cuidarlos sino que deben convertirse en los átomos del reconocimiento, es decir, en la parte fundamental que irá conformando la relación con las personas. Si no hay átomos no hay materia.

Pongamos los cinco sentidos en esos detalles.

CELEBRACION

Cuando una organización recibe un premio, un reconocimiento, ¡Que se pare todo! ¡Hay que celebrarlo! ¡Esto es de todos! Los líderes de la organización deben lanzar su entusiasmo, su alegría, sus ganas de festejarlo entre todas las personas. Pararlo todo, convocar un encuentro con todos, compartir la satisfacción, dar un abrazo a cada uno.

Tiene que ser un momento grande, que agrupe, que cohesione, que una.

¿Verdad?

RECONOCIMIENTO PREVENTIVO

Una organización decide acometer un proyecto movida por razones estratégicas. Para ello decide responsabilizar de dicho proyecto a una persona determinada. El proyecto parece que es importante para la organización pero ésta no tiene recursos como para poder ofrecer a dicha persona responsable, de modo que, esta persona tiene que añadir, a su ya repleta cartera de tareas, la responsabilidad de este proyecto.

Ante esta situación, más o menos común en las organizaciones, el comportamiento de los líderes puede no ser la misma.

Reconocimiento correctivo: Los líderes, tras encomendar a esa persona la ejecución del proyecto, se desentienden del mismo, no se preocupan por cómo le va, si tiene dificultades, si necesita algún tipo de ayuda,… El proyecto se pone en marcha, funciona, y ya, hacia la finalización del proyecto, fruto muchas veces de alguna voz que clama reconocimiento, los líderes se dan cuenta de que hay que reconocer a esa persona, que lo ha hecho muy bien y que se merece un reconocimiento. Se reúnen y deciden agradecer esta magnífica labor con algún dinero extra, o algunos días de vacaciones, o un ipad, o… y todos tranquilos. Los líderes sienten que su gestión ha sido excelente porque han cumplido con lo que dicen los manuales sobre reconocimiento de personas.

Reconocimiento preventivo: Los líderes, tras encomendar a esa persona la ejecución del proyecto, se preocupan por dicha persona, qué tal le va, si le está suponiendo el trabajo que ellos estimaron, o si es mayor carga que lo que pensaron, cómo pueden ayudarle a minimizar los esfuerzos, le preguntan cada cierto tiempo por el desarrollo…El proyecto se pone en marcha, funciona y no se reúnen para decidir cómo reconocer a esa persona porque sienten que aún sin recursos, han hecho todo lo que han podido por apoyar a esa persona. Los líderes sienten que su gestión ha sido excelente porque han cumplido con lo que dicen los manuales sobre reconocimiento de personas.

Dos planteamientos distintos sobre el mismo caso.

Una organización con una buena calidad de gestión utiliza el reconocimiento correctivo. Una gestión fría, débil.

Una organización excelente utiliza el reconocimiento preventivo. Una gestión cálida, duradera.