RECONOCIMIENTO PREVENTIVO

Una organización decide acometer un proyecto movida por razones estratégicas. Para ello decide responsabilizar de dicho proyecto a una persona determinada. El proyecto parece que es importante para la organización pero ésta no tiene recursos como para poder ofrecer a dicha persona responsable, de modo que, esta persona tiene que añadir, a su ya repleta cartera de tareas, la responsabilidad de este proyecto.

Ante esta situación, más o menos común en las organizaciones, el comportamiento de los líderes puede no ser la misma.

Reconocimiento correctivo: Los líderes, tras encomendar a esa persona la ejecución del proyecto, se desentienden del mismo, no se preocupan por cómo le va, si tiene dificultades, si necesita algún tipo de ayuda,… El proyecto se pone en marcha, funciona, y ya, hacia la finalización del proyecto, fruto muchas veces de alguna voz que clama reconocimiento, los líderes se dan cuenta de que hay que reconocer a esa persona, que lo ha hecho muy bien y que se merece un reconocimiento. Se reúnen y deciden agradecer esta magnífica labor con algún dinero extra, o algunos días de vacaciones, o un ipad, o… y todos tranquilos. Los líderes sienten que su gestión ha sido excelente porque han cumplido con lo que dicen los manuales sobre reconocimiento de personas.

Reconocimiento preventivo: Los líderes, tras encomendar a esa persona la ejecución del proyecto, se preocupan por dicha persona, qué tal le va, si le está suponiendo el trabajo que ellos estimaron, o si es mayor carga que lo que pensaron, cómo pueden ayudarle a minimizar los esfuerzos, le preguntan cada cierto tiempo por el desarrollo…El proyecto se pone en marcha, funciona y no se reúnen para decidir cómo reconocer a esa persona porque sienten que aún sin recursos, han hecho todo lo que han podido por apoyar a esa persona. Los líderes sienten que su gestión ha sido excelente porque han cumplido con lo que dicen los manuales sobre reconocimiento de personas.

Dos planteamientos distintos sobre el mismo caso.

Una organización con una buena calidad de gestión utiliza el reconocimiento correctivo. Una gestión fría, débil.

Una organización excelente utiliza el reconocimiento preventivo. Una gestión cálida, duradera.

 

LA FORMULA DEL ESTRES

Os planteo una fórmula:  T-C=E

Donde T se refiere al trabajo que realiza una persona, C significa el clima que existe en la organización, y E expresa el estrés que rodea a la persona.
Si otorgamos al estrés una escala del 1 al 10, entiendo que el 1 no es el valor óptimo. No creo que un trabajo sin estrés sea la situación más favorable para la organización. Mi opinión es que es absolutamente necesario que exista un pequeño nivel de estrés, una tensión positiva en las personas, un afán de querer hacer cosas bien, para que la organización marche con el ritmo de avance adecuado que le permita alcanzar objetivos e hitos ambiciosos. Obviamente un nivel de 10 sería completamente inapropiado para las personas y para la organización.

Analizando la fórmula:

·         Si el Trabajo que deben desarrollar las personas es alto, para que el Estrés no lo sea también hay que dedicar esfuerzos para que el Clima organizacional también tenga un valor alto. Por eso, no necesariamente las personas de organizaciones donde el ritmo de trabajo es alto las personas estarán estresadas negativamente. Si, aunque el Trabajo es exigente, el Clima visualiza una situación positiva, el estrés no solamente no será alto sino que podría acercarse a sus valores óptimos (al 4 del ejemplo). Yo no ligaría el estrés únicamente con la carga de trabajo. Si prevemos una carga de trabajo alta, trabajemos previamente el Clima organizacional (motivación, ilusión, reconocimiento, participación,…)

·         Otro escenario que resulta obvio es que un Trabajo alto y un Clima negativo, restar un valor negativo significa sumar (recordar que --=+) la sensación de estrés se dispara.

·         Pero cuidado, hay otra combinación que tal vez merezca una pequeña reflexión. A veces pensamos que los trabajos relajados necesariamente significa que el nivel de estrés es muy bajo. Mi opinión no es exactamente esa. De ahí la variable C. Un trabajo sin sobresaltos, sin cambios, sin innovaciones, más de lo mismo, sin riesgo, rutinario, no es el momento, lo dejaremos para la próxima vez, sin alegría, sin bromas, sin errores,… es el reflejo de una organización triste, con un Clima organizacional muy negativo.  Y, amigos y amigas, aunque la T sea pequeña, la C es muy negativa, la resta se convierte en suma (como explicaba anteriormente) y la E es alta, alejada de los valores óptimos e incluso de los aceptables o bajos. ¿Os suena que, en ocasiones, se quejen de tener estrés alto personas con bajas cargas de trabajo?

Líderes, no sé si en vuestras organizaciones la T será alta o baja pero, por favor, trabajar para que la C sea alta.

IMPONER, CONVENCER, ILUSIONAR (II)

Cuando un líder de una organización se da una vuelta por sus instalaciones es muy habitual que se cruce y se encuentre con personas que trabajan en la misma. ¿Qué sensaciones se generan en esas personas al coincidir con ese líder?
Probablemente haya de todo tipo pero casi seguro que se podrían englobar en familias:

IMPONER

• miedo, recelo, desconfianza, a qué vendrá, algo malo pasa, qué falso  
• quién es ese,
• que no me vea, otro marrón, siempre por aquí

CONVENCER

•  al menos viene, no se esconde, otro proyecto
•  creo que hay reunión

ILUSIONAR

• nos escucha, algún proyecto interesante, es ejemplo, es uno más
• seguridad, confianza, algo bueno ha pasado

Y seguro que otras muchas que no las he identificado.

¿Qué ocurre en tu organización?

FORMACION PROFESIONAL DE EUSKADI

Hoy hemos tenido una reunión convocada por el Viceconsejero de Formación Profesional de Euskadi en la que hemos estado personas (directores, directivos,…) tanto de los centros concertados como de los centros públicos de Formación Profesional. El tema de la reunión era explicar, aclarar, despejar dudas sobre el programa de FP en Alternancia que se va a poner en marcha el curso próximo 2012-2013.

Fijaros que el tema motivo de la reunión, aun siendo absolutamente estratégico, en este caso, me da igual. Yo quiero destacar otra cosa: el hecho de que hayamos estado conjuntamente centros públicos y centros concertados, y que se hayan debatido cuestiones con total naturalidad. Ese es el camino para tener un sistema de Formación Profesional moderno, potente, innovador y único en el mundo.

Tenemos unos centros de Formación Profesional públicos excelentes.
Tenemos unos centros de Formación Profesional concertados excelentes.

La estrategia acertada para avanzar es compartir ideas, pero para eso, tenemos que dejar atrás muchos tabúes que no hacen sino mantener en un largo letargo todo el gran conocimiento que disponen las personas de los centros.


HETEL siempre tendrá la mano tendida.

LIDERAZGO

¿Qué es el liderazgo? Tal vez conseguir que las personas crean en ti ante un proyecto y se ilusionen con él. Llamarle proyecto a lo que queráis. Para ello hay que trabajar, sobre todo, dos aspectos:

1.       Uno debe tener rigor en el trabajo, ser productivo, eficaz, coherente,  disponer de información,… para ser creíble. Pero la credibilidad no se tiene de fábrica, se consigue. Y se tiene que mantener.  No se puede pretender ser líder si el método de trabajo es absolutamente desinteresado, incoherente, cerrado y despreocupado.

2.       Además, hay que transmitir siempre convicción, alegría, inseguridad (he escrito bien) en el camino emprendido pero decidida seguridad en la meta, flexibilidad, chispa, cercanía, comprensión, empatía (por favor, qué importante).  Trabajar las formas tanto o más que los fondos.

No sé pero, más o menos, Credibilidad+empatía=liderazgo

El liderazgo no es seguridad, no es jerarquía, no es control, no es despreocupación en las formas, no es imposición, no es tener el monopolio del conocimiento ni del pensamiento ni de la visión. El liderazgo es la duda, la participación, la flexibilidad, el cariño, es fomentar la ilusión, es el aprendizaje, es el riesgo.

Bueno, al menos es una reflexión sincera.

GESTION CON AMIGOS

Pasaron 25 meses desde el inicio de este blog hasta que el contador alumbró 5000 visitas. Sin embargo, desde esas 5000 visitas hasta las 10000 actuales solo han transcurrido 13 meses. Es una enorme satisfacción personal pensar que lo que escribo pueda interesar a tanta gente, más teniendo en cuenta que uno simplemente cuenta lo que va viviendo.

Como escribía el poeta Ángel González,

Yo sé que existo
porque tú me imaginas.

Sé, por tanto, soy consciente de que escribo distintos pensamientos cada vez que veo cómo el contador de visitas crece y siento que detrás de esta pantalla hay personas que comparten lectura.

Así, mis queridos amigos y amigas, infinitas gracias por estar ahí.

IMPLANTACION REAL O VIRTUAL

Cuando decimos que una organización ha hecho tal o cual cosa, o ha puesto en marcha un determinado proyecto, o ha implantado tal metodología innovadora, ¿A qué nos referimos? ¿Cuándo se puede decir que UNA organización ha desarrollado o puesto en marcha una acción?

Que dos personas lo hagan ¿es suficiente? Que un departamento lo haga ¿es suficiente? ¿Qué porcentaje tiene que tener el despliegue para considerar que un proyecto lo hace LA organización?

No caigamos en la autocomplacencia peligrosa de decir que nuestra organización ha implantado un determinado aspecto innovador sin conocer realmente qué porcentaje de la organización, qué número de personas y si lo ha hecho durante el tiempo suficiente para sortear el punto de no retorno.

Remarco lo de peligrosa porque es tentadora la dinámica de catalogar de exitosos a procesos de implantación insuficientemente estabilizados en la organización. Y que, sobre todo, esto nos puede hacer entrar en una espiral nada aconsejable de publicitar dudoso éxitos cuya consecuencia final puede ser la pérdida irreparable de credibilidad de la organización.

Seamos rigurosos, demos algún paso atrás para robustecer la construcción, contrastemos el alcance de los despliegues, y, tras un tiempo razonable de estabilización, difundamos los resultados, los procesos, el enfoque innovador y todos los elementos del proyecto que creamos importantes.

Más vale esperar un día, o un mes o un año a tener resultados fiables, que intentar vender un producto no consolidado. La diferencia está en si queremos que la imagen de la organización esté formada también por la etiqueta "creible" o no.