Cuando en una organización se dice que las personas son el principal activo, son lo más importante, se preocupan por las personas,…hay que explicar el significado de estas proposiciones y sus consecuencias porque no todo es lo mismo.
No es lo mismo actuar de una forma correcta con las personas, desplegando por la organización aspectos básicos de gestión relacionados con las personas (cumplimiento de la legalidad, ejecución de ámbitos básicos de las personas, como su formación, su información, etc., relación educada con las personas,…) que preocuparse por ellas (interesarse por sus propuestas, escucharlas, tomar un café en momentos informales, preguntar a las personas por su situación familiar,…) que apostar por las personas (confiar plenamente en ellas otorgándoles responsabilidades, anticiparse a sus propuestas, darles sin que hayan pedido, superar los beneficios legales, …).
Entre estos tres estadios hay mucha diferencia. Pasar de un estadio a otro es dedicar tiempo, dedicar esfuerzo, no conformarse con lo mínimo, invertir en personas supone cubrir de una manera excelente muchos ámbitos propios de ellas.
Que no os engañen diciéndoos que las personas esto y lo otro, comprobar el tiempo que se dedica a mejorar la gestión de las personas (información, retribución, comunicación, reconocimiento, confianza, formación, promoción, conciliación, disfrute, relación, escucha, evaluación del desempeño, sugerencias, trabajo en equipo, liderazgo, ocio, espacios de trabajo, desarrollo personal, …).
Esa dedicación a estos temas es la que os dirá el lugar que ocupan las personas en la organización; lo demás son palabras vacías.
viernes, 2 de septiembre de 2011
lunes, 29 de agosto de 2011
LIDERAZGO EXPLORADOR
He tenido ocasión de leer un artículo sobre INNOVACION EN LA GESTION DE LAS PERSONAS firmado por Pilar Jericó y Marta Romo, donde se describe la innovación de una manera excelente, con la que estoy absolutamente identificado. Ya el propio concepto me parece de lo más adecuado, LIDERAZGO EXPLORADOR.
Os traslado algunas ideas de dicho artículo:
Necesitamos empresas con alma.
El entorno emocional que se respira en una organización puede ser barrera o palanca para la creación de un entorno colaborativo. Existen diversas emociones positivas que favorecen la innovación, las relacionadas con la ilusión, la alegría, la paz, la tranquilidad, acompañadas siempre del sentido del humor.
Cuando el espacio para la innovación es posible, entra en juego el principal motor, la motivación intrínseca, es decir, disfrutar de lo que se hace.
La innovación está viva cuando forma parte del día a día de una organización.
La innovación está más cerca de la ilusión que de la obligación, más cerca del disfrute que del sacrificio.
Si el líder no cree, el equipo no innova. Por ello es fundamental el equilibrio en los tres ejes del líder, su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano. El líder que promueve la innovación tiene distintas cualidades: Explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo más que ellos mismos en sus posibilidades; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno.
Liderazgo explorador, un concepto al que me incorporo.
Os traslado algunas ideas de dicho artículo:
Necesitamos empresas con alma.
El entorno emocional que se respira en una organización puede ser barrera o palanca para la creación de un entorno colaborativo. Existen diversas emociones positivas que favorecen la innovación, las relacionadas con la ilusión, la alegría, la paz, la tranquilidad, acompañadas siempre del sentido del humor.
Cuando el espacio para la innovación es posible, entra en juego el principal motor, la motivación intrínseca, es decir, disfrutar de lo que se hace.
La innovación está viva cuando forma parte del día a día de una organización.
La innovación está más cerca de la ilusión que de la obligación, más cerca del disfrute que del sacrificio.
Si el líder no cree, el equipo no innova. Por ello es fundamental el equilibrio en los tres ejes del líder, su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano. El líder que promueve la innovación tiene distintas cualidades: Explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo más que ellos mismos en sus posibilidades; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno.
Liderazgo explorador, un concepto al que me incorporo.
viernes, 22 de julio de 2011
INDICADORES
Muchas organizaciones, hoy en día funcionando ya con modelos de gestión estandarizados, trabajan con indicadores, es decir, con mediciones de diferentes aspectos de su gestión. Algunas de ellas, sobre todo las que se encuentran en los primeros pasos de su andadura en la aplicación de esos estándares, manejan multitud de indicadores, seguramente con la sana intención de que no haya ningún ámbito que no sea medido y se tenga la sensación de tenerlo todo bajo control.
A medida que una organización evoluciona (y se percata de que medir no es sino un pequeño paso en el maratón de la gestión de los indicadores) el número de indicadores baja. Aún así, aún a pesar de que incluso el número de indicadores llegue, más o menos, a su punto de equilibrio, os emplazo a que “midáis” la eficacia de esos indicadores.
Para ello os propongo un ejercicio sencillo.
Voy a establecer cinco estadios diferentes:
Entre 1 y 2 puntos. El indicador se rellena al finalizar el ejercicio, costando bastante encontrar su información e incluso con un grado de fiabilidad no muy alto. Una vez rellenado, se tiene la satisfacción de tenerlo actualizado pero nada más.
Entre 3 y 4 puntos. El indicador se rellena al finalizar el ejercicio. No se puede rellenar antes porque para obtener su información debe haber transcurrido prácticamente todo el ejercicio de la organización. Una vez rellenado se debate un poco en algún foro su resultado, incluso se compara con los datos de años anteriores. Fruto de este debate puede salir alguna acción esporádica de mejora para el ejercicio siguiente.
Entre 5 y 6 puntos. Es un indicador que se rellena (al final del ejercicio o cuando le corresponda) fácilmente, es decir, es fácil conseguir su información. Una vez rellenado el indicador hay un debate en el equipo correspondiente y de ahí surgen acciones de mejora claras que se pondrán en marcha ese mismo ejercicio o el próximo pero que se pondrán en marcha.
Entre 7 y 8 puntos. Las acciones de mejora (fruto del resultado registrado del indicador) que se ponen en marcha tienen un seguimiento. Esas acciones de mejora se integran en el Plan de Gestión de la organización e incluso sus valores (dependiendo de si son buenos, regulares o malos) marcan pautas de actuación en otros ámbitos de la gestión de la organización. Es decir, no solo se trata de rellenar los indicadores sino de que éstos marquen las pautas de actuación de la organización. Puede haber algún indicador cuya gestión todavía no sea completa.
Entre 9 y 10 puntos. Se espera con ansiedad el resultado de un indicador para tomar decisiones que afecten de manera transversal a la organización. Se estructura todo un sistema de gestión de indicadores pero que está estrechamente alineado (vía procesos) con el Plan de Gestión y totalmente socializado con las personas, que también esperan los resultados de los indicadores para tomar decisiones en sus ámbitos específicos de trabajo. Toda la organización utiliza los indicadores para avanzar conjuntamente. Los indicadores son los que deben ser, tanto por su importancia como por la capacidad de gestionarlos que tenga la organización. No hay indicadores que no sean gestionados eficazmente.
La idea es dar a cada indicador que tenga la organización un valor del 1 a 10 en función de los criterios anteriores. De este modo se conocerá la situación respecto a la excelencia de las mediciones que trabaja la organización. ¿Cuál es vuestra nota?
En el tema de los indicadores, no se trata de tener y tener y de que ya veremos si nos vale, o incluso decir que nos valen todos los que tenemos. No, no es eso, solo valen los que se gestionan, el resto es pura apariencia. Y cada organización tiene una capacidad determinada respecto al volumen de medición que puede abarcar. De todas maneras, dudo mucho que una organización (aunque sea grande) pueda gestionar de manera eficaz muchos indicadores.
Mi pequeña experiencia me dice que un solo indicador bien desplegado, bien gestionado, bien aprovechado, bien exprimido, puede generar, en cascada, un aluvión de mejoras, decisiones, cambios, etc., en definitiva, tiempo. Por tanto, cuidado con crecer y crecer en indicadores.
Felices vacaciones para todos y todas.
A medida que una organización evoluciona (y se percata de que medir no es sino un pequeño paso en el maratón de la gestión de los indicadores) el número de indicadores baja. Aún así, aún a pesar de que incluso el número de indicadores llegue, más o menos, a su punto de equilibrio, os emplazo a que “midáis” la eficacia de esos indicadores.
Para ello os propongo un ejercicio sencillo.
Voy a establecer cinco estadios diferentes:
Entre 1 y 2 puntos. El indicador se rellena al finalizar el ejercicio, costando bastante encontrar su información e incluso con un grado de fiabilidad no muy alto. Una vez rellenado, se tiene la satisfacción de tenerlo actualizado pero nada más.
Entre 3 y 4 puntos. El indicador se rellena al finalizar el ejercicio. No se puede rellenar antes porque para obtener su información debe haber transcurrido prácticamente todo el ejercicio de la organización. Una vez rellenado se debate un poco en algún foro su resultado, incluso se compara con los datos de años anteriores. Fruto de este debate puede salir alguna acción esporádica de mejora para el ejercicio siguiente.
Entre 5 y 6 puntos. Es un indicador que se rellena (al final del ejercicio o cuando le corresponda) fácilmente, es decir, es fácil conseguir su información. Una vez rellenado el indicador hay un debate en el equipo correspondiente y de ahí surgen acciones de mejora claras que se pondrán en marcha ese mismo ejercicio o el próximo pero que se pondrán en marcha.
Entre 7 y 8 puntos. Las acciones de mejora (fruto del resultado registrado del indicador) que se ponen en marcha tienen un seguimiento. Esas acciones de mejora se integran en el Plan de Gestión de la organización e incluso sus valores (dependiendo de si son buenos, regulares o malos) marcan pautas de actuación en otros ámbitos de la gestión de la organización. Es decir, no solo se trata de rellenar los indicadores sino de que éstos marquen las pautas de actuación de la organización. Puede haber algún indicador cuya gestión todavía no sea completa.
Entre 9 y 10 puntos. Se espera con ansiedad el resultado de un indicador para tomar decisiones que afecten de manera transversal a la organización. Se estructura todo un sistema de gestión de indicadores pero que está estrechamente alineado (vía procesos) con el Plan de Gestión y totalmente socializado con las personas, que también esperan los resultados de los indicadores para tomar decisiones en sus ámbitos específicos de trabajo. Toda la organización utiliza los indicadores para avanzar conjuntamente. Los indicadores son los que deben ser, tanto por su importancia como por la capacidad de gestionarlos que tenga la organización. No hay indicadores que no sean gestionados eficazmente.
La idea es dar a cada indicador que tenga la organización un valor del 1 a 10 en función de los criterios anteriores. De este modo se conocerá la situación respecto a la excelencia de las mediciones que trabaja la organización. ¿Cuál es vuestra nota?
En el tema de los indicadores, no se trata de tener y tener y de que ya veremos si nos vale, o incluso decir que nos valen todos los que tenemos. No, no es eso, solo valen los que se gestionan, el resto es pura apariencia. Y cada organización tiene una capacidad determinada respecto al volumen de medición que puede abarcar. De todas maneras, dudo mucho que una organización (aunque sea grande) pueda gestionar de manera eficaz muchos indicadores.
Mi pequeña experiencia me dice que un solo indicador bien desplegado, bien gestionado, bien aprovechado, bien exprimido, puede generar, en cascada, un aluvión de mejoras, decisiones, cambios, etc., en definitiva, tiempo. Por tanto, cuidado con crecer y crecer en indicadores.
Felices vacaciones para todos y todas.
domingo, 10 de julio de 2011
RELACIONES PERSONALES
Unas buenas relaciones personales constituyen el pilar fundamental para que una organización crezca de una manera sólida y eficaz. Cuando digo buenas me estoy refiriendo a sinceras, solidarias y sintonizadas. No pretendamos avanzar si las relaciones entre las personas no son sinceras ni solidarias ni están en sintonía con los objetivos de la organización. Construir relaciones cuesta mucho tiempo y mucho esfuerzo; destruirlas, sin embargo, se puede lograr en un instante.
Y este desastre puede aparecer por dos caminos, bien porque se pretenda su destrucción (para conseguir objetivos personales,…) o bien porque sea fruto de la incompetencia y la torpeza (una mala decisión, una falta de previsión,…)
En cualquiera de los dos casos urge hacer algo para impedir que se consuma la catástrofe, y seguramente, aunque sería imprescindible que todas las personas aportasen su granito de arena, hay personas en las organizaciones que, probablemente por su cargo y por su liderazgo, tengan una responsabilidad indelegable para enderezar el rumbo de la organización a través de la construcción de una renovada arquitectura de relaciones.
Un modelo de gestión excelente tiene que estar basado en un modelo de relaciones excelente.
Se trata de dar con el modelo relacional que aporte más valor y más felicidad a nuestra organización. No importa el tiempo y el esfuerzo que se dedique a ello porque merecerá la pena.
Y después de dar con él, viene lo más complicado, hacer que dure.
Y este desastre puede aparecer por dos caminos, bien porque se pretenda su destrucción (para conseguir objetivos personales,…) o bien porque sea fruto de la incompetencia y la torpeza (una mala decisión, una falta de previsión,…)
En cualquiera de los dos casos urge hacer algo para impedir que se consuma la catástrofe, y seguramente, aunque sería imprescindible que todas las personas aportasen su granito de arena, hay personas en las organizaciones que, probablemente por su cargo y por su liderazgo, tengan una responsabilidad indelegable para enderezar el rumbo de la organización a través de la construcción de una renovada arquitectura de relaciones.
Un modelo de gestión excelente tiene que estar basado en un modelo de relaciones excelente.
Se trata de dar con el modelo relacional que aporte más valor y más felicidad a nuestra organización. No importa el tiempo y el esfuerzo que se dedique a ello porque merecerá la pena.
Y después de dar con él, viene lo más complicado, hacer que dure.
miércoles, 15 de junio de 2011
¿PLANES ESTRATÉGICOS?
Cuando una organización acomete el diseño de un Plan Estratégico, seguramente en todos los casos, el primer paso que hay que realizar sea el de la Recogida y Análisis de información relevante. Evidentemente el objetivo es el de recabar toda la información para que su análisis y posterior planificación tenga una base sólida y fiable y nos asegure unos objetivos reales y alcanzables y un camino sobre el que nuestra organización tenga capacidad de actuar.
Obtener toda la información relevante es sencillamente imposible. Hay mucha información valiosa (por ejemplo, la que hace referencia a la competencia, la que se encuentra en estadios absolutamente inalcanzables para la organización y me refiero a la que se encuentra en equipos de gobierno, consejos de administración de instituciones que tienen una influencia clave en nuestra organización, etc.) que no vamos a poder conseguir. Pero también hay otra mucha información que no la obtenemos simplemente porque desconocemos que existe y que sin embargo, actúa inflexiblemente sobre el funcionamiento de la organización.
Estoy convencido de que el porcentaje de información (ojo, relevante) que consigue recoger una organización es inferior al 20%. No solamente eso, sino que entre el 80% de la información que no se consigue (desconocimiento, inaccesibilidad,…) se encuentran datos de tal calibre, de tal trascendencia, que su ignorancia hace completamente ineficaces las conclusiones de la información de la que se dispone.
Llegados a este punto, y asumiendo el riesgo que queráis, me atrevo a afirmar que la mayoría de los planes estratégicos que solemos diseñar aplicando metodologías probablemente buenas, contrastadas e innovadoras, presentan unos objetivos cuya fiabilidad es inversamente proporcional a su importancia. Me explico, si un objetivo estratégico es “muy” estratégico, seguramente será poco fiable puesto que precisa información “muy” relevante que no dispongamos; si el objetivo estratégico no lo es tanto, puede ser que sea más fiable porque el soporte de información que precisa, en cantidad y calidad, esté más al alcance de la organización.
Estoy convencido de esto. Mi modo de pensar sobre este tema, os confieso, ha evolucionado a medida que voy conociendo campos y ámbitos nuevos en mi labor de presidente de HETEL.
Y quiero llegar (y terminar) a la conclusión de que tenemos que superar el modelo actual de realización de planes estratégicos por otras reflexiones que no dependan tanto de la información, al menos durante varios años (que es la escala que suele contemplar un plan estratégico). Reflexionar sobre la Misión y sobre la Visión (incluso de un modo teórico-realista) y construir un puente básico entre ambos conceptos sería suficiente. Olvidarnos de objetivos operativos, acciones,… durante los años que abarca un plan estratégico poco fiable. Crear un puente básico de conceptos y trabajar anualmente, cambiando de camino de un año para otro todo lo que haga falta, para intentar llegar a la Visión o referencia teórico-realista de la organización, sería suficiente. Es decir, flexibilizar los formatos en los que se enmarcan las estrategias, ser conscientes de la volatilidad de las estrategias y avanzar en la incertidumbre hacia la meta. Los modos, los caminos, las acciones, deben surgir prácticamente a tiempo real.
El resto es tener estructurado y estabilizado algo ineficaz.
Por favor, no estéis de acuerdo conmigo pero dedicarle unos minutos a este tema
Obtener toda la información relevante es sencillamente imposible. Hay mucha información valiosa (por ejemplo, la que hace referencia a la competencia, la que se encuentra en estadios absolutamente inalcanzables para la organización y me refiero a la que se encuentra en equipos de gobierno, consejos de administración de instituciones que tienen una influencia clave en nuestra organización, etc.) que no vamos a poder conseguir. Pero también hay otra mucha información que no la obtenemos simplemente porque desconocemos que existe y que sin embargo, actúa inflexiblemente sobre el funcionamiento de la organización.
Estoy convencido de que el porcentaje de información (ojo, relevante) que consigue recoger una organización es inferior al 20%. No solamente eso, sino que entre el 80% de la información que no se consigue (desconocimiento, inaccesibilidad,…) se encuentran datos de tal calibre, de tal trascendencia, que su ignorancia hace completamente ineficaces las conclusiones de la información de la que se dispone.
Llegados a este punto, y asumiendo el riesgo que queráis, me atrevo a afirmar que la mayoría de los planes estratégicos que solemos diseñar aplicando metodologías probablemente buenas, contrastadas e innovadoras, presentan unos objetivos cuya fiabilidad es inversamente proporcional a su importancia. Me explico, si un objetivo estratégico es “muy” estratégico, seguramente será poco fiable puesto que precisa información “muy” relevante que no dispongamos; si el objetivo estratégico no lo es tanto, puede ser que sea más fiable porque el soporte de información que precisa, en cantidad y calidad, esté más al alcance de la organización.
Estoy convencido de esto. Mi modo de pensar sobre este tema, os confieso, ha evolucionado a medida que voy conociendo campos y ámbitos nuevos en mi labor de presidente de HETEL.
Y quiero llegar (y terminar) a la conclusión de que tenemos que superar el modelo actual de realización de planes estratégicos por otras reflexiones que no dependan tanto de la información, al menos durante varios años (que es la escala que suele contemplar un plan estratégico). Reflexionar sobre la Misión y sobre la Visión (incluso de un modo teórico-realista) y construir un puente básico entre ambos conceptos sería suficiente. Olvidarnos de objetivos operativos, acciones,… durante los años que abarca un plan estratégico poco fiable. Crear un puente básico de conceptos y trabajar anualmente, cambiando de camino de un año para otro todo lo que haga falta, para intentar llegar a la Visión o referencia teórico-realista de la organización, sería suficiente. Es decir, flexibilizar los formatos en los que se enmarcan las estrategias, ser conscientes de la volatilidad de las estrategias y avanzar en la incertidumbre hacia la meta. Los modos, los caminos, las acciones, deben surgir prácticamente a tiempo real.
El resto es tener estructurado y estabilizado algo ineficaz.
Por favor, no estéis de acuerdo conmigo pero dedicarle unos minutos a este tema
lunes, 6 de junio de 2011
ILUSION CONSOLIDADA
Hace tiempo os comenté que tras estar midiendo durante años el GDS (grado de satisfacción) de las personas, nuestra organización avanzó hacia otra medición que, para nosotros, suponía pisar otro estadio en la gestión de las personas; se trataba del GDI (grado de ilusión). En este sentido, desde entonces, llevamos midiendo este concepto en las personas.
Se trata, en definitiva, de realizar una especie de gráfico en el que el eje de ordenadas representa el GDI (de 0 a 10) y el eje de abscisas, el tiempo (en cursos escolares). La interpretación básica es clara, cuanto mayor sea el grado de ilusión medido, mejor.
Lo que ocurre es que la ilusión que puede tener una persona, que en una lectura rápida, parece que es mejor que sea lo más alta posible, puede generar, si las cosas no marchan como uno quiere, un estado de ansiedad en la persona. Me explico. Un estado alto de euforia, de ilusión por afrontar un proyecto, un trabajo, por participar en la gestión,… si no se gestiona adecuadamente, puede volverse en contra y acarrear consecuencias imprevistas. Es necesario trabajar otros aspectos complementarios, como la paciencia, la inteligencia emocional, el autocontrol, para amortiguar ese estado y equilibrarlo en el tiempo. No podemos convertir la gráfica en un pico, de forma que ciertos resultados o variables imprevistas hagan descender bruscamente esa ilusión y provoquen un valle difícil de remontar. Insisto, hay que saber gestionar adecuadamente la ilusión de las personas. A día de hoy creo que no es bueno tratar de aumentar la ilusión de las personas sin tener en cuenta la variable tiempo.
Creo que hay que convertir la gráfica anterior en otro tipo de gráfica donde la ilusión no esté relacionada únicamente con el eje vertical sino que la ilusión se multiplique por la variable tiempo, de modo que lo que verdaderamente importe sea el resultado de esa multiplicación, que no es sino el área que hay bajo una curva y que ese área sea grande. Ya sé que me estoy metiendo en un jardín.
Os propongo la siguiente expresión: ILUSION PUNTUAL=Δ(ILUSION CONSOLIDADA)/Δt.
Se trata, en definitiva, de realizar una especie de gráfico en el que el eje de ordenadas representa el GDI (de 0 a 10) y el eje de abscisas, el tiempo (en cursos escolares). La interpretación básica es clara, cuanto mayor sea el grado de ilusión medido, mejor.
Lo que ocurre es que la ilusión que puede tener una persona, que en una lectura rápida, parece que es mejor que sea lo más alta posible, puede generar, si las cosas no marchan como uno quiere, un estado de ansiedad en la persona. Me explico. Un estado alto de euforia, de ilusión por afrontar un proyecto, un trabajo, por participar en la gestión,… si no se gestiona adecuadamente, puede volverse en contra y acarrear consecuencias imprevistas. Es necesario trabajar otros aspectos complementarios, como la paciencia, la inteligencia emocional, el autocontrol, para amortiguar ese estado y equilibrarlo en el tiempo. No podemos convertir la gráfica en un pico, de forma que ciertos resultados o variables imprevistas hagan descender bruscamente esa ilusión y provoquen un valle difícil de remontar. Insisto, hay que saber gestionar adecuadamente la ilusión de las personas. A día de hoy creo que no es bueno tratar de aumentar la ilusión de las personas sin tener en cuenta la variable tiempo.
Creo que hay que convertir la gráfica anterior en otro tipo de gráfica donde la ilusión no esté relacionada únicamente con el eje vertical sino que la ilusión se multiplique por la variable tiempo, de modo que lo que verdaderamente importe sea el resultado de esa multiplicación, que no es sino el área que hay bajo una curva y que ese área sea grande. Ya sé que me estoy metiendo en un jardín.
Os propongo la siguiente expresión: ILUSION PUNTUAL=Δ(ILUSION CONSOLIDADA)/Δt.
O dicho de otra manera, que la ILUSION CONSOLIDADA (la que verdaderamente importa) sea el área que hay debajo de la curva que representa la ILUSION PUNTUAL (que es lo que venimos midiendo estos años, el GDI). De esta forma, adquiere importancia, no únicamente el GDI puntual sino el resultado de multiplicar el GDI por el tiempo. Se trata, en definitiva, de gestionar la ilusión de las personas, de modo que se consiga que las personas equilibren su ilusión con el tiempo, que no sucumban a imprevistos, que mantengan su ímpetu, que 
aunque la ilusión puntual no sea excesivamente alta, el mantenerla en el tiempo genere unas consecuencias mucho más interesantes para la organización.
No siempre la organización debe dirigir sus esfuerzos a mejorar la ilusión puntual de sus personas sino que, en ocasiones, es mucho más interesante invertir en que las personas aprendan a ser más equilibradas en sus ilusiones y sepan gestionar sus emociones y su motivación de un modo más eficaz. Que esa ilusión conseguida a base de mucho esfuerzo sea duradera y no se venga abajo ante la primera adversidad.
Es otro aspecto de la ilusión, más oculto, pero lleno de oportunidades.
aunque la ilusión puntual no sea excesivamente alta, el mantenerla en el tiempo genere unas consecuencias mucho más interesantes para la organización.No siempre la organización debe dirigir sus esfuerzos a mejorar la ilusión puntual de sus personas sino que, en ocasiones, es mucho más interesante invertir en que las personas aprendan a ser más equilibradas en sus ilusiones y sepan gestionar sus emociones y su motivación de un modo más eficaz. Que esa ilusión conseguida a base de mucho esfuerzo sea duradera y no se venga abajo ante la primera adversidad.
Es otro aspecto de la ilusión, más oculto, pero lleno de oportunidades.
viernes, 3 de junio de 2011
DISFRUTAR EL CAMINO
Cuando una organización emprende un proyecto ambicioso pretendiendo alcanzar unos determinados objetivos, evidentemente pone todo su empeño en tratar de conseguir las metas. Esos objetivos, a veces, suelen ser tan retadores que no siempre, pese a trabajar duro, se llega a buen puerto. En ese caso, desgraciadamente, no podremos disfrutar de los resultados, puesto que no han sido los esperados.
Una sugerencia, no esperemos a obtener los objetivos para disfrutar, disfrutemos del camino que hemos emprendido para ello. Esto nos permitirá, por una parte, estar alegres, divertirnos, alimentar nuestra autoestima y la de los demás, y, por otra, agregarle al trabajo diario el ingrediente necesario (el alma) que necesita para conseguir esos resultados esperados.
El truco está en disfrutar el camino para poder disfrutar la meta.
Una sugerencia, no esperemos a obtener los objetivos para disfrutar, disfrutemos del camino que hemos emprendido para ello. Esto nos permitirá, por una parte, estar alegres, divertirnos, alimentar nuestra autoestima y la de los demás, y, por otra, agregarle al trabajo diario el ingrediente necesario (el alma) que necesita para conseguir esos resultados esperados.
El truco está en disfrutar el camino para poder disfrutar la meta.
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