Unas buenas relaciones personales constituyen el pilar fundamental para que una organización crezca de una manera sólida y eficaz. Cuando digo buenas me estoy refiriendo a sinceras, solidarias y sintonizadas. No pretendamos avanzar si las relaciones entre las personas no son sinceras ni solidarias ni están en sintonía con los objetivos de la organización. Construir relaciones cuesta mucho tiempo y mucho esfuerzo; destruirlas, sin embargo, se puede lograr en un instante.
Y este desastre puede aparecer por dos caminos, bien porque se pretenda su destrucción (para conseguir objetivos personales,…) o bien porque sea fruto de la incompetencia y la torpeza (una mala decisión, una falta de previsión,…)
En cualquiera de los dos casos urge hacer algo para impedir que se consuma la catástrofe, y seguramente, aunque sería imprescindible que todas las personas aportasen su granito de arena, hay personas en las organizaciones que, probablemente por su cargo y por su liderazgo, tengan una responsabilidad indelegable para enderezar el rumbo de la organización a través de la construcción de una renovada arquitectura de relaciones.
Un modelo de gestión excelente tiene que estar basado en un modelo de relaciones excelente.
Se trata de dar con el modelo relacional que aporte más valor y más felicidad a nuestra organización. No importa el tiempo y el esfuerzo que se dedique a ello porque merecerá la pena.
Y después de dar con él, viene lo más complicado, hacer que dure.
domingo, 10 de julio de 2011
miércoles, 15 de junio de 2011
¿PLANES ESTRATÉGICOS?
Cuando una organización acomete el diseño de un Plan Estratégico, seguramente en todos los casos, el primer paso que hay que realizar sea el de la Recogida y Análisis de información relevante. Evidentemente el objetivo es el de recabar toda la información para que su análisis y posterior planificación tenga una base sólida y fiable y nos asegure unos objetivos reales y alcanzables y un camino sobre el que nuestra organización tenga capacidad de actuar.
Obtener toda la información relevante es sencillamente imposible. Hay mucha información valiosa (por ejemplo, la que hace referencia a la competencia, la que se encuentra en estadios absolutamente inalcanzables para la organización y me refiero a la que se encuentra en equipos de gobierno, consejos de administración de instituciones que tienen una influencia clave en nuestra organización, etc.) que no vamos a poder conseguir. Pero también hay otra mucha información que no la obtenemos simplemente porque desconocemos que existe y que sin embargo, actúa inflexiblemente sobre el funcionamiento de la organización.
Estoy convencido de que el porcentaje de información (ojo, relevante) que consigue recoger una organización es inferior al 20%. No solamente eso, sino que entre el 80% de la información que no se consigue (desconocimiento, inaccesibilidad,…) se encuentran datos de tal calibre, de tal trascendencia, que su ignorancia hace completamente ineficaces las conclusiones de la información de la que se dispone.
Llegados a este punto, y asumiendo el riesgo que queráis, me atrevo a afirmar que la mayoría de los planes estratégicos que solemos diseñar aplicando metodologías probablemente buenas, contrastadas e innovadoras, presentan unos objetivos cuya fiabilidad es inversamente proporcional a su importancia. Me explico, si un objetivo estratégico es “muy” estratégico, seguramente será poco fiable puesto que precisa información “muy” relevante que no dispongamos; si el objetivo estratégico no lo es tanto, puede ser que sea más fiable porque el soporte de información que precisa, en cantidad y calidad, esté más al alcance de la organización.
Estoy convencido de esto. Mi modo de pensar sobre este tema, os confieso, ha evolucionado a medida que voy conociendo campos y ámbitos nuevos en mi labor de presidente de HETEL.
Y quiero llegar (y terminar) a la conclusión de que tenemos que superar el modelo actual de realización de planes estratégicos por otras reflexiones que no dependan tanto de la información, al menos durante varios años (que es la escala que suele contemplar un plan estratégico). Reflexionar sobre la Misión y sobre la Visión (incluso de un modo teórico-realista) y construir un puente básico entre ambos conceptos sería suficiente. Olvidarnos de objetivos operativos, acciones,… durante los años que abarca un plan estratégico poco fiable. Crear un puente básico de conceptos y trabajar anualmente, cambiando de camino de un año para otro todo lo que haga falta, para intentar llegar a la Visión o referencia teórico-realista de la organización, sería suficiente. Es decir, flexibilizar los formatos en los que se enmarcan las estrategias, ser conscientes de la volatilidad de las estrategias y avanzar en la incertidumbre hacia la meta. Los modos, los caminos, las acciones, deben surgir prácticamente a tiempo real.
El resto es tener estructurado y estabilizado algo ineficaz.
Por favor, no estéis de acuerdo conmigo pero dedicarle unos minutos a este tema
Obtener toda la información relevante es sencillamente imposible. Hay mucha información valiosa (por ejemplo, la que hace referencia a la competencia, la que se encuentra en estadios absolutamente inalcanzables para la organización y me refiero a la que se encuentra en equipos de gobierno, consejos de administración de instituciones que tienen una influencia clave en nuestra organización, etc.) que no vamos a poder conseguir. Pero también hay otra mucha información que no la obtenemos simplemente porque desconocemos que existe y que sin embargo, actúa inflexiblemente sobre el funcionamiento de la organización.
Estoy convencido de que el porcentaje de información (ojo, relevante) que consigue recoger una organización es inferior al 20%. No solamente eso, sino que entre el 80% de la información que no se consigue (desconocimiento, inaccesibilidad,…) se encuentran datos de tal calibre, de tal trascendencia, que su ignorancia hace completamente ineficaces las conclusiones de la información de la que se dispone.
Llegados a este punto, y asumiendo el riesgo que queráis, me atrevo a afirmar que la mayoría de los planes estratégicos que solemos diseñar aplicando metodologías probablemente buenas, contrastadas e innovadoras, presentan unos objetivos cuya fiabilidad es inversamente proporcional a su importancia. Me explico, si un objetivo estratégico es “muy” estratégico, seguramente será poco fiable puesto que precisa información “muy” relevante que no dispongamos; si el objetivo estratégico no lo es tanto, puede ser que sea más fiable porque el soporte de información que precisa, en cantidad y calidad, esté más al alcance de la organización.
Estoy convencido de esto. Mi modo de pensar sobre este tema, os confieso, ha evolucionado a medida que voy conociendo campos y ámbitos nuevos en mi labor de presidente de HETEL.
Y quiero llegar (y terminar) a la conclusión de que tenemos que superar el modelo actual de realización de planes estratégicos por otras reflexiones que no dependan tanto de la información, al menos durante varios años (que es la escala que suele contemplar un plan estratégico). Reflexionar sobre la Misión y sobre la Visión (incluso de un modo teórico-realista) y construir un puente básico entre ambos conceptos sería suficiente. Olvidarnos de objetivos operativos, acciones,… durante los años que abarca un plan estratégico poco fiable. Crear un puente básico de conceptos y trabajar anualmente, cambiando de camino de un año para otro todo lo que haga falta, para intentar llegar a la Visión o referencia teórico-realista de la organización, sería suficiente. Es decir, flexibilizar los formatos en los que se enmarcan las estrategias, ser conscientes de la volatilidad de las estrategias y avanzar en la incertidumbre hacia la meta. Los modos, los caminos, las acciones, deben surgir prácticamente a tiempo real.
El resto es tener estructurado y estabilizado algo ineficaz.
Por favor, no estéis de acuerdo conmigo pero dedicarle unos minutos a este tema
lunes, 6 de junio de 2011
ILUSION CONSOLIDADA
Hace tiempo os comenté que tras estar midiendo durante años el GDS (grado de satisfacción) de las personas, nuestra organización avanzó hacia otra medición que, para nosotros, suponía pisar otro estadio en la gestión de las personas; se trataba del GDI (grado de ilusión). En este sentido, desde entonces, llevamos midiendo este concepto en las personas.
Se trata, en definitiva, de realizar una especie de gráfico en el que el eje de ordenadas representa el GDI (de 0 a 10) y el eje de abscisas, el tiempo (en cursos escolares). La interpretación básica es clara, cuanto mayor sea el grado de ilusión medido, mejor.
Lo que ocurre es que la ilusión que puede tener una persona, que en una lectura rápida, parece que es mejor que sea lo más alta posible, puede generar, si las cosas no marchan como uno quiere, un estado de ansiedad en la persona. Me explico. Un estado alto de euforia, de ilusión por afrontar un proyecto, un trabajo, por participar en la gestión,… si no se gestiona adecuadamente, puede volverse en contra y acarrear consecuencias imprevistas. Es necesario trabajar otros aspectos complementarios, como la paciencia, la inteligencia emocional, el autocontrol, para amortiguar ese estado y equilibrarlo en el tiempo. No podemos convertir la gráfica en un pico, de forma que ciertos resultados o variables imprevistas hagan descender bruscamente esa ilusión y provoquen un valle difícil de remontar. Insisto, hay que saber gestionar adecuadamente la ilusión de las personas. A día de hoy creo que no es bueno tratar de aumentar la ilusión de las personas sin tener en cuenta la variable tiempo.
Creo que hay que convertir la gráfica anterior en otro tipo de gráfica donde la ilusión no esté relacionada únicamente con el eje vertical sino que la ilusión se multiplique por la variable tiempo, de modo que lo que verdaderamente importe sea el resultado de esa multiplicación, que no es sino el área que hay bajo una curva y que ese área sea grande. Ya sé que me estoy metiendo en un jardín.
Os propongo la siguiente expresión: ILUSION PUNTUAL=Δ(ILUSION CONSOLIDADA)/Δt.
Se trata, en definitiva, de realizar una especie de gráfico en el que el eje de ordenadas representa el GDI (de 0 a 10) y el eje de abscisas, el tiempo (en cursos escolares). La interpretación básica es clara, cuanto mayor sea el grado de ilusión medido, mejor.
Lo que ocurre es que la ilusión que puede tener una persona, que en una lectura rápida, parece que es mejor que sea lo más alta posible, puede generar, si las cosas no marchan como uno quiere, un estado de ansiedad en la persona. Me explico. Un estado alto de euforia, de ilusión por afrontar un proyecto, un trabajo, por participar en la gestión,… si no se gestiona adecuadamente, puede volverse en contra y acarrear consecuencias imprevistas. Es necesario trabajar otros aspectos complementarios, como la paciencia, la inteligencia emocional, el autocontrol, para amortiguar ese estado y equilibrarlo en el tiempo. No podemos convertir la gráfica en un pico, de forma que ciertos resultados o variables imprevistas hagan descender bruscamente esa ilusión y provoquen un valle difícil de remontar. Insisto, hay que saber gestionar adecuadamente la ilusión de las personas. A día de hoy creo que no es bueno tratar de aumentar la ilusión de las personas sin tener en cuenta la variable tiempo.
Creo que hay que convertir la gráfica anterior en otro tipo de gráfica donde la ilusión no esté relacionada únicamente con el eje vertical sino que la ilusión se multiplique por la variable tiempo, de modo que lo que verdaderamente importe sea el resultado de esa multiplicación, que no es sino el área que hay bajo una curva y que ese área sea grande. Ya sé que me estoy metiendo en un jardín.
Os propongo la siguiente expresión: ILUSION PUNTUAL=Δ(ILUSION CONSOLIDADA)/Δt.
O dicho de otra manera, que la ILUSION CONSOLIDADA (la que verdaderamente importa) sea el área que hay debajo de la curva que representa la ILUSION PUNTUAL (que es lo que venimos midiendo estos años, el GDI). De esta forma, adquiere importancia, no únicamente el GDI puntual sino el resultado de multiplicar el GDI por el tiempo. Se trata, en definitiva, de gestionar la ilusión de las personas, de modo que se consiga que las personas equilibren su ilusión con el tiempo, que no sucumban a imprevistos, que mantengan su ímpetu, que 
aunque la ilusión puntual no sea excesivamente alta, el mantenerla en el tiempo genere unas consecuencias mucho más interesantes para la organización.
No siempre la organización debe dirigir sus esfuerzos a mejorar la ilusión puntual de sus personas sino que, en ocasiones, es mucho más interesante invertir en que las personas aprendan a ser más equilibradas en sus ilusiones y sepan gestionar sus emociones y su motivación de un modo más eficaz. Que esa ilusión conseguida a base de mucho esfuerzo sea duradera y no se venga abajo ante la primera adversidad.
Es otro aspecto de la ilusión, más oculto, pero lleno de oportunidades.
aunque la ilusión puntual no sea excesivamente alta, el mantenerla en el tiempo genere unas consecuencias mucho más interesantes para la organización.No siempre la organización debe dirigir sus esfuerzos a mejorar la ilusión puntual de sus personas sino que, en ocasiones, es mucho más interesante invertir en que las personas aprendan a ser más equilibradas en sus ilusiones y sepan gestionar sus emociones y su motivación de un modo más eficaz. Que esa ilusión conseguida a base de mucho esfuerzo sea duradera y no se venga abajo ante la primera adversidad.
Es otro aspecto de la ilusión, más oculto, pero lleno de oportunidades.
viernes, 3 de junio de 2011
DISFRUTAR EL CAMINO
Cuando una organización emprende un proyecto ambicioso pretendiendo alcanzar unos determinados objetivos, evidentemente pone todo su empeño en tratar de conseguir las metas. Esos objetivos, a veces, suelen ser tan retadores que no siempre, pese a trabajar duro, se llega a buen puerto. En ese caso, desgraciadamente, no podremos disfrutar de los resultados, puesto que no han sido los esperados.
Una sugerencia, no esperemos a obtener los objetivos para disfrutar, disfrutemos del camino que hemos emprendido para ello. Esto nos permitirá, por una parte, estar alegres, divertirnos, alimentar nuestra autoestima y la de los demás, y, por otra, agregarle al trabajo diario el ingrediente necesario (el alma) que necesita para conseguir esos resultados esperados.
El truco está en disfrutar el camino para poder disfrutar la meta.
Una sugerencia, no esperemos a obtener los objetivos para disfrutar, disfrutemos del camino que hemos emprendido para ello. Esto nos permitirá, por una parte, estar alegres, divertirnos, alimentar nuestra autoestima y la de los demás, y, por otra, agregarle al trabajo diario el ingrediente necesario (el alma) que necesita para conseguir esos resultados esperados.
El truco está en disfrutar el camino para poder disfrutar la meta.
lunes, 23 de mayo de 2011
INFORMAR A LAS PERSONAS
No voy a comentar nada sobre la importancia que la información desempeña en las organizaciones. Nada sobre lo importante que es mantener informadas a las personas, de lo que acontece, de lo que va a pasar, de lo que no va a pasar, de tantas cosas. No voy a decir nada sobre tipos de canales de comunicación, sobre su eficacia, sobre las preferencias de las personas respecto a los canales utilizados en la organización, sobre formatos obsoletos, sobre nuevas formas de comunicación,…
Hoy simplemente me gustaría comentar el hecho de que a la hora de informar alguna cuestión, por ejemplo mediante un email, tratar de que esa información no sea fría, sin cariño, pensar en su redacción, acostumbraros a enviar los datos y las informaciones con tacto, con una pincelada entrañable, afectiva. Acostumbraros a comunicar con un toque personal; las personas sentirán mucho más vuestra cercanía y vuestro reconocimiento.
Si queréis expresar una información sobre que en la organización se están ejecutando una serie de obras, podemos informar de una forma aséptica y objetiva: “Se informa a las personas que se va a comenzar con las obras de rehabilitación del pabellón 2…” o plantearlo de una forma diferente: “el Equipo Directivo, velando siempre por vuestras necesidades y por cumplir con su compromiso de atención de las necesidades de las personas, ha tomado la decisión de afrontar las obras en el pabellón 2, tras cuya consecución, la organización mejorará en su servicio a…”.
Con esta sencilla acción, es decir, con esta forma de redactar las informaciones seguro que se contribuirá a mejorar la gestión de las personas.
Las personas valoramos mucho que otros se preocupen de nuestro bienestar.
Hoy simplemente me gustaría comentar el hecho de que a la hora de informar alguna cuestión, por ejemplo mediante un email, tratar de que esa información no sea fría, sin cariño, pensar en su redacción, acostumbraros a enviar los datos y las informaciones con tacto, con una pincelada entrañable, afectiva. Acostumbraros a comunicar con un toque personal; las personas sentirán mucho más vuestra cercanía y vuestro reconocimiento.
Si queréis expresar una información sobre que en la organización se están ejecutando una serie de obras, podemos informar de una forma aséptica y objetiva: “Se informa a las personas que se va a comenzar con las obras de rehabilitación del pabellón 2…” o plantearlo de una forma diferente: “el Equipo Directivo, velando siempre por vuestras necesidades y por cumplir con su compromiso de atención de las necesidades de las personas, ha tomado la decisión de afrontar las obras en el pabellón 2, tras cuya consecución, la organización mejorará en su servicio a…”.
Con esta sencilla acción, es decir, con esta forma de redactar las informaciones seguro que se contribuirá a mejorar la gestión de las personas.
Las personas valoramos mucho que otros se preocupen de nuestro bienestar.
jueves, 19 de mayo de 2011
GRACIAS
Me alegro de haber llegado a las 5000 entradas. Ojalá algo de lo que humildemente he ido redactando estos años os haya servido para poder mejorar algun aspecto de vuestra vida profesional.
Me siento muy agradecido por vuestro interés.
Un saludo para todos/as y, ya sabeis, intentar hacer felices a las personas que trabajan con vosotros.
Me siento muy agradecido por vuestro interés.
Un saludo para todos/as y, ya sabeis, intentar hacer felices a las personas que trabajan con vosotros.
viernes, 13 de mayo de 2011
GUSTOS DE LAS PERSONAS
Las personas de nuestra organización, evidentemente, tienen sus gustos y, por tanto, sus necesidades. Los líderes, si quieren gestionar eficazmente esa interactuación con las personas de su equipo, deben conocer sus gustos, que darán una información interesante para comenzar a diseñar las estrategias relacionadas con las personas.
Por consiguiente, ¿Conocen los lideres de la organización los gustos de sus personas? ¿Tenemos la organización bien posicionada en este tema?
Pero vamos más allá, esos gustos cambian, no son siempre los mismos, algunos de ellos son perecederos, desaparecen, y surgen otros nuevos. Pero ¿Por qué las personas cambian de gustos? ¿Qué propicia ese cambio de necesidades? Seguramente las respuestas a estas preguntas pueden resultarnos complejas pero, tal vez, haya consideraciones básicas que nos puedan ayudar.
Se me ocurre que hay situaciones concretas que provocan cambios en los gustos de las personas, como por ejemplo, una persona que se casa (puede crecer el gusto por el hogar), una persona que tiene un hijo/a (puede crecer el gusto por la conciliación personal y profesional), una moda que impera con fuerza (puede crecer la dependencia por las redes sociales), la edad que no perdona (puede crecer el gusto por el ocio),…
Seguramente, resultaría enriquecedor realizar una reflexión en este sentido para tener una tabla con aspectos básicos de las variables que pueden provocar cambios en los gustos de las personas. Tal vez nos sorprenderíamos de cuestiones obvias que no las hemos tenido en cuenta simplemente por no dedicarle cinco minutos. Esto nos ayudaría a la hora de plantear y configurar actividades en las que participen las personas.
Ya os he dado contenido para la próxima reunión con las personas: detectar entre todas qué origina el cambio de gustos en las personas y cuáles son esos nuevos gustos y necesidades. Y ponerlo por escrito.
Nos conoceremos más y eso es fundamental para avanzar.
Por consiguiente, ¿Conocen los lideres de la organización los gustos de sus personas? ¿Tenemos la organización bien posicionada en este tema?
Pero vamos más allá, esos gustos cambian, no son siempre los mismos, algunos de ellos son perecederos, desaparecen, y surgen otros nuevos. Pero ¿Por qué las personas cambian de gustos? ¿Qué propicia ese cambio de necesidades? Seguramente las respuestas a estas preguntas pueden resultarnos complejas pero, tal vez, haya consideraciones básicas que nos puedan ayudar.
Se me ocurre que hay situaciones concretas que provocan cambios en los gustos de las personas, como por ejemplo, una persona que se casa (puede crecer el gusto por el hogar), una persona que tiene un hijo/a (puede crecer el gusto por la conciliación personal y profesional), una moda que impera con fuerza (puede crecer la dependencia por las redes sociales), la edad que no perdona (puede crecer el gusto por el ocio),…
Seguramente, resultaría enriquecedor realizar una reflexión en este sentido para tener una tabla con aspectos básicos de las variables que pueden provocar cambios en los gustos de las personas. Tal vez nos sorprenderíamos de cuestiones obvias que no las hemos tenido en cuenta simplemente por no dedicarle cinco minutos. Esto nos ayudaría a la hora de plantear y configurar actividades en las que participen las personas.
Ya os he dado contenido para la próxima reunión con las personas: detectar entre todas qué origina el cambio de gustos en las personas y cuáles son esos nuevos gustos y necesidades. Y ponerlo por escrito.
Nos conoceremos más y eso es fundamental para avanzar.
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