Hace unos diez años, cuando en varios ciclos formativos se comenzaba a impartir el módulo de Calidad y Mejora Continua, había muchas personas en los colegios de Formación Profesional que no sabían en qué podía consistir dicho módulo. Los ejemplos que se ponían y utilizaban en dicha clase eran excesivamente rebuscados y provenían de grandes empresas japonesas, de multinacionales, ... en fin, a veces, tan alejados de la realidad que los profesores/as se veían en dificultades para trasladar con claridad los mensajes que había detrás de una norma ISO, del modelo europeo, del modelo americano,…
Hoy es el día en el que en bastantes Centros de Formación Profesional, se despliegan enfoques, indicadores, estrategias, acciones, prácticas, desarrollos, modos de hacer,.. de forma que éstas se incluyen en las programaciones tanto de los ciclos de Formación Inicial como de los cursos para empresas y para desempleados/as y son utilizadas habitualmente y aplicadas con total validez.
Esto, sin duda, es una muestra palpable de avance organizacional, de retorno de muchos años de esfuerzo continuado, de predicar con el ejemplo, de tener, en definitiva, una Formación Profesional moderna e innovadora, que es la envidia de Europa. Sirva este texto de humilde pero merecido homenaje a todos las personas que desarrollan su trabajo en los Centros de Formación Profesional de Euskal Herria.
Por cierto, y a modo de anécdota, si ahora en el 2010, hiciésemos circularizar el libro de Calidad y Mejora Continua por nuestro profesorado para preguntarles si son capaces de impartir dicha materia sin una preparación exhaustiva, ¿alguien se apuesta 1 euro a que más del 60% respondería en sentido positivo con absoluta tranquilidad?
¿Esto no es un indicador de estrategia eficaz?
lunes, 24 de mayo de 2010
lunes, 17 de mayo de 2010
RELACIONES ENTRE PERSONAS
En una organización, cuando se trabaja diariamente con equipos de personas, puede haber, seguro que siempre las hay, situaciones de cierto enfrentamiento entre las personas, de discusión, de desencuentros, que pueden llevar a distanciamientos temporales entre ellas, fruto del atrincheramiento de las posiciones.
Yo lo considero normal, e incluso, si existe un aprendizaje del conflicto, conveniente para fortalecer la cohesión de un equipo.
Que las personas constituyen un factor clave para el éxito de una organización lo he mencionado, y lo vuelvo a hacer, una buena cantidad de ocasiones en este blog. Pero no nos olvidemos que las personas están siempre unidas a través de las relaciones que existan y mantengan unas con otras, Las personas, trabajando solo individualmente, apenas confieren valor a la organización. Son las relaciones entre ellas las que hacen que 50 personas puedan tener la fuerza de 5000.
Pero para que esas relaciones provoquen la solidez, la ilusión y la cohesión en la organización, deben ser sinceras, leales, coherentes. No sirve de nada una relación entre las personas si ésta no tiene raíces poderosas porque en cuanto haga un poco de viento fuerte, se romperá y la organización se irá haciendo pedazos.
Una organización será fuerte no únicamente si las personas también lo son, sino si la relación entre las personas es sincera. Por eso, es siempre más valioso, la sinceridad, la coherencia y la confianza entre las personas, que la propia organización, porque sin aquellas no hay ésta.
Una organización en la que reina la desconfianza está abocada al fracaso. Trabajemos, pues, en fortalecer las relaciones y complicidades entre las personas. Es lo que llevará la felicidad y el éxito a la organización.
No lo dudeís.
Yo lo considero normal, e incluso, si existe un aprendizaje del conflicto, conveniente para fortalecer la cohesión de un equipo.
Que las personas constituyen un factor clave para el éxito de una organización lo he mencionado, y lo vuelvo a hacer, una buena cantidad de ocasiones en este blog. Pero no nos olvidemos que las personas están siempre unidas a través de las relaciones que existan y mantengan unas con otras, Las personas, trabajando solo individualmente, apenas confieren valor a la organización. Son las relaciones entre ellas las que hacen que 50 personas puedan tener la fuerza de 5000.
Pero para que esas relaciones provoquen la solidez, la ilusión y la cohesión en la organización, deben ser sinceras, leales, coherentes. No sirve de nada una relación entre las personas si ésta no tiene raíces poderosas porque en cuanto haga un poco de viento fuerte, se romperá y la organización se irá haciendo pedazos.
Una organización será fuerte no únicamente si las personas también lo son, sino si la relación entre las personas es sincera. Por eso, es siempre más valioso, la sinceridad, la coherencia y la confianza entre las personas, que la propia organización, porque sin aquellas no hay ésta.
Una organización en la que reina la desconfianza está abocada al fracaso. Trabajemos, pues, en fortalecer las relaciones y complicidades entre las personas. Es lo que llevará la felicidad y el éxito a la organización.
No lo dudeís.
domingo, 16 de mayo de 2010
CAMBIO
Un cambio no se debe hacer así como así, sin pensarlo, sin gestionarlo adecuadamente. Si ya realizar un cambio suele suponer habitualmente bastantes esfuerzos para su implantación, su previa mala gestión, puede llevar al traste el mejor de los cambios.
Un cambio no se puede imponer, al margen de las personas,
Un cambio no se puede imponer, al margen de las personas,
Cuando suelo hablar de cambios me viene a la cabeza el ejemplo de la construcción del metro de Bilbao, una obra de años cuya construcción fue gestionada de una manera acertada, no generó malestar entre los vecinos (por el ruido, por el corte de carreteras, por los inconvenientes para los peatones,…) y eso, además lógicamente de los propios beneficios derivados del cambio, provocó la aceptación general y el gran recibimiento en su puesta en marcha.
Para gestionar bien los cambios, hay aspectos que no podemos olvidar:
Explicación de los motivos y de los objetivos a las personas de la organización
Comprensión y aceptación de los mismos por parte de las personas
Participación de las personas en la puesta en marcha del proyecto de cambio
Diseño de un plan de cambio, con hitos a cumplir
Establecimiento de indicadores que permitan medir la eficacia del proyecto
Una gestión eficaz y moderna en una organización debe contemplar esta manera de hacer. Todo lo demás, son formas y funcionamientos obsoletos, trasnochados, ineficaces y que están en el extremo opuesto de lo que debe ser una gestión con personas innovadora. La participación de las personas es clave.
Un ejemplo claro de proyecto de cambio puede ser el relevo de un director en un Centro de Formación.
martes, 30 de marzo de 2010
CRÍTICAS CON CARIÑO
Recibir críticas siempre hace daño. Uno nunca se acostumbra a las críticas, aunque parezca que las sabe sobrellevar e incluso que las saca partido poniendo en marcha iniciativas de mejora. Recibir críticas siempre hace daño. Ojo, no quiero decir que no sean necesarias, entenderme, sino que en cierta medida, hieren. Todas.
También es verdad que con los años, uno sufre cierta insensibilidad ante ellas, pero eso no significan que éstas sean más inofensivas, sino que la piel se hace más dura y soporta un poco mejor las cargas.
Por eso, cómo se agradecen las ideas contrarias que están bien estructuradas, las que tienen un prólogo de cariño, de confianza, las que agradecen antes de pedir. Se invierte más tiempo en su definición pero tienen diez veces más de influencia.
Y hacen que desarrollemos la empatía, tan necesaria para gestionar con personas.
También es verdad que con los años, uno sufre cierta insensibilidad ante ellas, pero eso no significan que éstas sean más inofensivas, sino que la piel se hace más dura y soporta un poco mejor las cargas.
Por eso, cómo se agradecen las ideas contrarias que están bien estructuradas, las que tienen un prólogo de cariño, de confianza, las que agradecen antes de pedir. Se invierte más tiempo en su definición pero tienen diez veces más de influencia.
Y hacen que desarrollemos la empatía, tan necesaria para gestionar con personas.
sábado, 6 de marzo de 2010
SIMPLIFICAR
Ya son años los que las organizaciones que apuestan por mejorar, llevan utilizando modelos de gestión que promueven la mejora. Modelos que exigen mucho esfuerzo de las personas, trabajando procesos, gestionando indicadores, planificando mejoras, estructurando acciones…
Es normal que una organización que comienza en este camino piense en llegar a ser buena en unos pocos años, tratando de desplegar procesos muy bien diseñados, con muchos indicadores que midan todos los aspectos de la gestión, autoexigiéndose mejoras con mucha frecuencia, llegando a cuantos más ámbitos de la gestión mejor,…
Pero cuando se alcanza un conocimiento y una madurez que lo dan los años de aplicación de ese conocimiento, se llega a la conclusión de que mantener esa tensión, esa ilusión entre las personas y esa eficacia pasa, inexorablemente, por la simplificación del modelo de gestión.
De nada sirven la infinidad de indicadores, la planificación de todo, la agobiante frecuencia de planes de mejora, las incesantes revisiones. Si lo que perseguimos es, no ya la eficacia, sino simplemente la utilidad de los datos registrados, debemos sacrificar la complejidad de lo excelente por la eficacia de lo simple. Pero también pienso que para llegar a lo simple (como sinónimo de eficaz) hay que pasar por lo complejo.
Termino. Un buen Plan Estratégico con 10 indicadores, 10 procesos y un 100% de personas comprometidas.
Avanzar es simplificar.
Es normal que una organización que comienza en este camino piense en llegar a ser buena en unos pocos años, tratando de desplegar procesos muy bien diseñados, con muchos indicadores que midan todos los aspectos de la gestión, autoexigiéndose mejoras con mucha frecuencia, llegando a cuantos más ámbitos de la gestión mejor,…
Pero cuando se alcanza un conocimiento y una madurez que lo dan los años de aplicación de ese conocimiento, se llega a la conclusión de que mantener esa tensión, esa ilusión entre las personas y esa eficacia pasa, inexorablemente, por la simplificación del modelo de gestión.
De nada sirven la infinidad de indicadores, la planificación de todo, la agobiante frecuencia de planes de mejora, las incesantes revisiones. Si lo que perseguimos es, no ya la eficacia, sino simplemente la utilidad de los datos registrados, debemos sacrificar la complejidad de lo excelente por la eficacia de lo simple. Pero también pienso que para llegar a lo simple (como sinónimo de eficaz) hay que pasar por lo complejo.
Termino. Un buen Plan Estratégico con 10 indicadores, 10 procesos y un 100% de personas comprometidas.
Avanzar es simplificar.
sábado, 27 de febrero de 2010
CONTROL e-MOCIONAL
No sé si solo son percepciones mías, pero a raíz de la mayor utilización (y por tanto, dependencia) de las TICs en las organizaciones (Outlook, Skype, Moodle, Intranet, aplicaciones propias,…) por parte de las personas, está surgiendo un nuevo efecto, que, en ocasiones me recuerda a ese pequeño monstruo que llevamos dentro y que a veces suele salir, por ejemplo, en los incidentes de tráfico. Me estoy refiriendo a que para ciertas personas puede ser difícilmente controlable la tensión que ocasiona el fallo o no correcto funcionamiento de estas TICs. Puede ser una sensación de ira, de qué pasa con este ordenador, de aquí no funciona nada, de qué estará haciendo el responsable del mantenimiento informático, de ya decía yo que, de así no se puede trabajar,…
Y claro, esa bajada de satisfacción, que la es, supone un riesgo que igual hay que gestionarlo adecuadamente.
Estamos acostumbrados a hacer evaluación de riesgos, tal vez de otro tipo (qué hacer si pierdo determinada subvención, qué hacer si pierdo clientes…) pero esto también puede suponer un riesgo a tener en cuenta y, como tal, a evaluarlo. Y en ese qué puedo hacer, además de las lógicas medidas técnicas (correctivas y preventivas), se puede trabajar la minimización de su impacto, educando a las personas en (educación vial en el caso del tráfico) control de sus emociones, en confianza en sus compañeros/as, en madurez emocional (inteligencia e-mocional). De la misma forma que podemos realizar simulacros de determinadas situaciones de emergencias, ¿por qué no preparar, formar a las personas en ese (auto)control de la situación con simulaciones de fallos informáticos?
Como para hacer una encuesta de satisfacción después de un día donde no ha ido el correo
Y claro, esa bajada de satisfacción, que la es, supone un riesgo que igual hay que gestionarlo adecuadamente.
Estamos acostumbrados a hacer evaluación de riesgos, tal vez de otro tipo (qué hacer si pierdo determinada subvención, qué hacer si pierdo clientes…) pero esto también puede suponer un riesgo a tener en cuenta y, como tal, a evaluarlo. Y en ese qué puedo hacer, además de las lógicas medidas técnicas (correctivas y preventivas), se puede trabajar la minimización de su impacto, educando a las personas en (educación vial en el caso del tráfico) control de sus emociones, en confianza en sus compañeros/as, en madurez emocional (inteligencia e-mocional). De la misma forma que podemos realizar simulacros de determinadas situaciones de emergencias, ¿por qué no preparar, formar a las personas en ese (auto)control de la situación con simulaciones de fallos informáticos?
Como para hacer una encuesta de satisfacción después de un día donde no ha ido el correo
lunes, 15 de febrero de 2010
RITMO DE AVANCE
Yo creo que cada organización, dependiendo de varios factores, pero entre los que se encuentran las personas que la componen, tiene su ritmo de avance, mayor o menor, pero su ritmo. En una organización pueden influir (de hecho influyen) numerosos agentes externos o grupos de interés con los que interactúa, en forma de nuevos proyectos, nuevos planes, nuevos cambios, en los que la organización debe ¿tomar parte?.
¿A qué precio?
El equipo directivo debe conocer cuál es el ritmo asumible por su organización y, por tanto, tomar decisiones tambien en función de esta información. Todos sabemos que un cambio, un proyecto, no será eficaz, si no es asumido por las personas, por mucho que nos empeñemos.
Yo, os propongo una manera sencilla de estimar este ritmo.
Se trataría de listar en 3 columnas los cambios, proyectos, planes, que tienen lugar cada curso. En la primera columna estarían los más sencillos, entendiendo por sencillo, que ha sido o es perfectamente asumible por las personas porque apenas supone esfuerzo mental o psocológico. En la segunda columna los cambios un poco más complicados, y, en la tercera columna los que suponen una mayor implicación de las personas. A las del grupo 1 les damos el valor de 1; a las del grupo 2 les damos un valor de 3; a las del grupo 3 les damos un valor de 9.
Estos valores serían la intensidad de cada cambio o plan.
Multiplicando el número de proyectos por su valor obtendríamos el esfuerzo realizado durante el curso (por ejemplo, en MARISTAK, 2x1 + 3x3 + 2x9 = 29 unidades de energía).
Pero claro, ¿y el precio?. A este valor le multiplicamos por el Grado De Satisfacción de las personas (por ejemplo, en MARISTAK, 29 x 7,7 = 223,3 unidades de energia por persona).
Así que, de esta manera sabemos que nuestro ritmo de avance es 223,3. Registrando este valor todos los años sabríamos en qué valores de ritmo nos movemos.
Sería función del Equipo Directivo (enmarcándolo en su Plan Estratégico) tratar de aumentar este valor. Pensar que tambien incluimos el GDS, y que un valor bajo nos llevaría a valores tambien bajos del ritmo de avance. En fin, que analizando sus valores e interpretándolos se podría tener una información muy interesante.
¿Cómo andáis de ritmo de avance?
¿A qué precio?
El equipo directivo debe conocer cuál es el ritmo asumible por su organización y, por tanto, tomar decisiones tambien en función de esta información. Todos sabemos que un cambio, un proyecto, no será eficaz, si no es asumido por las personas, por mucho que nos empeñemos.
Yo, os propongo una manera sencilla de estimar este ritmo.
Se trataría de listar en 3 columnas los cambios, proyectos, planes, que tienen lugar cada curso. En la primera columna estarían los más sencillos, entendiendo por sencillo, que ha sido o es perfectamente asumible por las personas porque apenas supone esfuerzo mental o psocológico. En la segunda columna los cambios un poco más complicados, y, en la tercera columna los que suponen una mayor implicación de las personas. A las del grupo 1 les damos el valor de 1; a las del grupo 2 les damos un valor de 3; a las del grupo 3 les damos un valor de 9.
Estos valores serían la intensidad de cada cambio o plan.
Multiplicando el número de proyectos por su valor obtendríamos el esfuerzo realizado durante el curso (por ejemplo, en MARISTAK, 2x1 + 3x3 + 2x9 = 29 unidades de energía).
Pero claro, ¿y el precio?. A este valor le multiplicamos por el Grado De Satisfacción de las personas (por ejemplo, en MARISTAK, 29 x 7,7 = 223,3 unidades de energia por persona).
Así que, de esta manera sabemos que nuestro ritmo de avance es 223,3. Registrando este valor todos los años sabríamos en qué valores de ritmo nos movemos.
Sería función del Equipo Directivo (enmarcándolo en su Plan Estratégico) tratar de aumentar este valor. Pensar que tambien incluimos el GDS, y que un valor bajo nos llevaría a valores tambien bajos del ritmo de avance. En fin, que analizando sus valores e interpretándolos se podría tener una información muy interesante.
¿Cómo andáis de ritmo de avance?
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