SIMPLIFICAR PARA MEJORAR

Las organizaciones necesitan ir construyendo una estructura documental y de procesos indispensable para alcanzar un modelo de gestión eficaz. No hay duda de eso. Pero, en mi opinión, el crecimiento documental no debe ser constante sino que, dependiendo de cada organización, al llegar a un determinado punto I de madurez de gestión, la organización entiendo que ya está suficientemente preparada para acometer una simplificación inteligente de su entramado documental.

Ya no cabe un avance en la calidad de la gestión a través del incremento en la complejidad puesto que el peaje a pagar (sobre todo en forma de insatisfacción, de crítica, de hastío en las personas) lo haría inasumible y desaconsejable.

Cada organización debe saber cuándo llega al punto I. A partir de ahí, y mediante enfoques y objetivos de % de documentos eliminados por año, la organización debe saber qué eliminar y por qué. Y mejorar su calidad, su servicio, su productividad trabajando la simplificación inteligente y razonada (y consensuada).

 Probablemente, en ese nuevo e ilusionante camino por la sencillez se tienda hacia una estabilización del volumen estructural, es decir, hacia una reducción con límites; mínimos pero límites, sin sobrepasar dichos límites, básicos para continuar asegurando servicios excelentes.

No estoy seguro pero creo que una curva de carga documental siempre creciente provocaría, con el tiempo, una segunda curva, de calidad, decreciente, intercambiándose las posiciones en la gráfica. 

Cada organización debe saber cuándo ha llegado al punto I. Ahí está la clave.

CUMPLIR LA ESTRATEGIA

Cuantas veces he comentado que una organización son sus personas; para lo bueno y para lo malo. No obstante, permitirme en este caso romper una lanza por un aspecto que no debemos convertir en subsidiario respecto al valor de las personas.

Me refiero a la Estrategia. Somos expertos en ir mejorando el proceso de generación de la estrategia de nuestra organización, incorporando nuevas entradas, nuevos procedimientos, formatos,…bien. Posiblemente vayamos en la buena dirección, dando gran importancia a la adquisición de la información como base de una estrategia creíble; a la planificación de las acciones, pocas pero potentes, medibles, mejorables; a la evaluación de los resultados que vamos obteniendo… pero, ¿no echáis algo en falta? Sí, la ejecución de las tareas y acciones planificadas.

¿Ejecutamos las acciones según el enfoque, el olor de la estrategia? ¿No nos influyen, en ocasiones, otras variables del día a día, que nos hace perder la perspectiva que tiene la estrategia tan arduamente diseñada? Si la estrategia es abarcar un nuevo ámbito, amigo mío, ésa debe ser la consigna, sin escuchar determinadas opiniones personales, determinados cantos de sirena, determinadas voces que pueden surgir con frecuencia movidos, seguramente, por otros intereses y objetivos ajenos a nuestra estrategia, compartida, sólida y referente.

Es lo que tiene diseñar una estrategia, que hay que cumplirla. Porque si no es así, las personas de la organización no nos creerán, pensarán que es de cartón-piedra, que es pura fachada, y, si las personas no creen en nuestro modelo de gestión, más temprano que tarde, todo el castillo de naipes se caerá con el primer soplo de aire.

Efectivamente, la estrategia no debe ser rígida sino adaptable a las nuevas variables que surgen todos los días; pero ejecutando las revisiones con criterio, con planificación y con consenso.

Es lo que tiene diseñar una estrategia, que hay que cumplirla.

GESTIONAR CON PROGRESIVIDAD

A la hora de diseñar la planificación de acciones a desarrollar en un proyecto, en una estrategia, en… en algunos momentos nos encontramos con que nos animamos a plantear la ejecución de varias acciones en paralelo, o en un lapso corto de tiempo. Y lo hacemos así porque nos vemos con el conocimiento suficiente y el ánimo necesario para planearlo de esa manera. Y, de hecho, no nos achanta el esfuerzo que hay que realizar para cumplir con esa planificación tan exigente, seguimos adelante y cumplimos con el compromiso.

Pero, ¿no os ocurre que, aunque cumplamos con ese compromiso contraído en la planificación, parece que no ha tenido valor ese esfuerzo, que poca gente lo percibe así, que incluso ponemos el listón muy alto para próximas planificaciones? Ojo, no estoy diciendo, ni mucho menos, que bajemos el ritmo de trabajo, que nos relajemos, que…

Creo que es importante gestionar adecuadamente el ritmo personal, el ritmo de la organización, es muy importante gestionar la progresividad.

En lugar de plantear esas acciones paralelas, identificar, fijar, ejecutar una acción, expresar con convicción su realización y el cumplimiento del hito; y, tras ello, y sin que pase más que el tiempo estrictamente necesario, planificar la segunda acción planteándola como una fase consecutiva a la anterior. Esto dará sensación de avance en la organización, dará tiempo para saborear los éxitos, dará espacio para que las personas perciban esfuerzo, seguimiento y coherencia.

Insisto, no se trata de bajar el ritmo de gestión de la organización sino de gestionar de otra manera, mucha más sólida, utilizando la variable tiempo de otra forma, una gestión más progresiva.

ESTRUCTURA HORIZONTAL

Algunas organizaciones con estructuras más o menos estables que dicen querer horizontalizar su organigrama se envuelven en planificaciones de cambio que son absolutamente desproporcionadas:  

Adónde queremos llegar,  cuál es el escenario final, en cuánto tiempo queremos conseguir alcanzar ese objetivo, cómo organizamos la participación de las personas en el diagnóstico inicial, cómo priorizamos las acciones, cuál va a ser la metodología de implantación,…

Si una organización quiere horziontalizar su estructura, en mi opinión hay una acción sencilla, rápida y eficaz: compartir la información con todas las personas de la organización.

En la medida en que las personas dispongan de información relevante se sentirán importantes, serán capaces de tomar buenas decisiones, no necesitarán de una información superior, atenderán a sus clientes de manera autónoma.

No hay que tocar la estructura sino mantener informadas a las personas.

25 AÑOS EN MARISTAK

Ya sé que 25 años, hablando en general, son muchos años. Pero, en mi caso, os lo prometo, os lo juro, os lo digo, han sido como un suspiro, como un soplo. Y ha sido así porque he sido feliz en mi trabajo. Nunca podría entender mi trabajo sin disfrutar de él; no podría soportar tener que ir tachando los días que ya han transcurrido para celebrar que me quedan cada vez menos días. He mirado cómo sucedían los días con pena porque cada vez quedaban menos. Y ahora, sigue siendo así pero con mayor velocidad.

Siempre he pensado que nada merece la pena si el esfuerzo por conseguirlo no se hace desde la satisfacción, desde el convencimiento y desde la felicidad. Y eso hay que trabajarlo, amigos míos, hay que trabajarlo.  Mi terna de trabajo ha sido ir avanzando:

Imponer. Imponer es fácil, es tentador, es rápido pero pertenece a un estilo de trabajo frágil, inseguro, insoportable y efímero.

Convencer. Qué difícil es convencer, cuánta argumentación se necesita, cuánta paciencia, templanza, cuántos resultados hay que mostrar y demostrar, cuánta energía y esfuerzo hay que dedicar a tratar de ser convincente, a ser creíble. Hay que tenerlo muy claro para dedicar tiempo a perder el tiempo en eso. Convencer, a diferencia de imponer, pertenece a un estilo de trabajo sólido, seguro, agradable, imperecedero.

Ilusionar. Imponer, convencer, ilusionar. No hay labor ni camino más prioritario que tratar de ilusionar a las personas en su trabajo. Ni aunque sólo lo consideremos desde el punto de vista económico. Tener una plantilla feliz es económicamente rentable. Tener una plantilla feliz sí que es un reto: enfocar tu trabajo, todo tu trabajo, todos los problemas de tu trabajo para tratar de ilusionar a las personas que trabajan contigo. ¿Os imagináis cada uno de vosotros, de vosotras contestando sí a la pregunta de si te ilusiona tal proyecto, tal reto? Solo entonces seremos poderosos, invencibles. No habrá cataclismo que nos haga caer.

Pero no es tan sencillo;  hay muchos demonios en nosotros y también ahí fuera, además, hay tentaciones, hay inercias, hay … Iba a decir que es importante que cada uno asuma su responsabilidad en su trabajo pero, solo eso, yo, al menos, estoy convencido, de que no es suficiente. Yo no quiero que mi trabajo sea un listado de responsabilidades y de tareas a realizar, quiero más, quiero respirar, quiero vivir, quiero ser feliz. Por eso iba a decir que es imprescindible que cada uno se plantee el trabajo desde la exigencia de la felicidad, bendita paradoja.

El lunes celebramos la IV Edición de los premios HETEL y, mi intervención va a empezar así: Tenemos mucha suerte de trabajar en la Formación Profesional Vasca. Un mundo apasionante, cercano a los jóvenes, a las empresas, a la innovación, y por qué no, a los riesgos que ésta conlleva, cercana a la ciudadanía, y, lo mejor de todo, inagotable en retos. Y luego sigue pero esa es otra historia.

Nunca me cansaré de decir, en privado o en público, que este centro sois vosotros, vosotras; si vosotros sois felices el centro es feliz y si el centro es feliz, ni todas las hordas de orcos juntos derribarán sus muros. Yo ya llevo un recorrido y, cada día que pasa, no solamente lo tengo más claro sino que creo que es una temeridad y una irresponsabilidad no darse cuenta de ello. ¿Cómo podríamos innovar desde la infelicidad? Yo no quiero una innovación con virus.

Yo no creo en los ºC sino en los km/h. Es decir, no creo en la temperatura del culo como unidad de medida o indicador del trabajo. En lo que yo creo es en la velocidad del aire que se crea al moverse para colaborar, para aliarse, en la velocidad del aire que se crea al mover los brazos para festejar los éxitos, en la velocidad del aire que se crea al volver a levantarse con rapidez de los fracasos.

Dejarme que os cite un texto de Jorge Wagensberg, (actual director científico de la Fundación La Caixa y un tipo singular) que ahora mismo lo tengo como mantra y que yo nunca lo habría podido describir mejor. Se titula el habitante de la frontera y ya lo envié a los directores  y directoras de nuestros centros de HETEL. Lo voy a leer lento para que lo podáis disfrutar un poco más. Se titula el habitante de la  frontera y es simplemente un párrafo. El habitante de la frontera.

«El habitante de la frontera está abierto a la innovación, está dispuesto a correr riesgos, a perder tiempo, a renunciar a los privilegios de la antigüedad y la experiencia; mantiene el temple en la soledad, es generoso con el adversario, noble en la competencia, pierde con facilidad el sentido del ridículo pero nunca el sentido del humor, y está bregado en mil aventuras contra la incertidumbre a golpe de conocimiento».

Y yo sé que las personas de Maristak de Durango sois, somos habitantes de la frontera, diferentes al resto. Somos mejores, somos los mejores. No perdáis de vista nunca, pero nunca nunca, hasta en los días en que te cagas en todo, la suerte que tenéis de estar aquí, por tener la oportunidad de mostrar cada día vuestra honestidad y vuestra profesionalidad; no perdáis de vista nunca, pero nunca nunca que trabajar desde la felicidad no solamente se puede sino que se debe, que es responsabilidad de todos o que, dicho de otra forma, sería una enorme irresponsabilidad, incluso rozando el delito, no tratar de colaborar en hacer más felices a las personas de nuestro alrededor, de nuestro Centro.

Eskerrik asko lagunak.

Euskadi innova su Formación Profesional

La Formación Profesional vasca está considerada en Europa puntera por su calidad de respuesta a las necesidades de las empresas. Decir esto no es más que constatar una realidad, por suerte, firmemente consolidada, que nos ha llevado incluso, con la nueva Formación Profesional en Alternancia –que alterna la formación en el aula con el trabajo en la empresa de nuestro alumnado-, a ser considerados por Bruselas un modelo de referencia. Pero ni podemos ni debemos conformamos con esta situación y contemplarla todas la mañanas desde el sofá, orgullosos de nosotros mismos.

Nuestras empresas, nuestra sociedad, por tanto, demandan a la FP jóvenes con competencias y conocimientos diferentes, en gran medida, a los que se han venido trabajando durante estos últimos años. Términos como internacionalización, innovación… han dejado de ser conceptos que llenaban la bandeja de “Por hacer” de nuestras pymes para convertirse en ingredientes básicos de aquéllas que pugnan por continuar abriendo brecha en el mercado global. Las que han mantenido esos conceptos en esa bandeja del “Debe” ya no están o están a punto de echar la persiana mientras emiten un S.O.S.

La Formación Profesional vasca está llamada a jugar un papel clave, una vez más, para nuestras empresas, poniendo su granito de arena en este nuevo entramado global que requiere de empresas innovadoras para sobrevivir. Y esta vez será mediante la Formación en Alternancia. No olvidemos que la Alternancia en Euskadi se entiende en clave de contrato -en la modalidad de formación y aprendizaje- y que los alumnos/as que participan de ella son trabajadores contratados por las empresas. De ahí que una mejora en la adquisición de las competencias del alumnado pueda redundar con rapidez en la mejora de alguna característica del puesto de trabajo y, en definitiva, de la propia empresa. Buscamos una Formación en Alternancia de nuestros jóvenes focalizada en la innovación, exclusiva de Euskadi. Una Formación en Alternancia innovadora, pionera en toda Europa, y que va a constituir uno de los pilares clave del IV Plan Vasco de FP que liderará la Viceconsejería de Formación Profesional.

¿Cómo llevamos la innovación a nuestro entramado industrial, a nuestras pymes y micropymes? La fórmula es clara: hay que provechar las singularidades de Euskadi con su red de centros de FP, tanto públicos como privados, única en Europa, y el apoyo de los centros tecnológicos vascos. El reto está en combinarlos inteligentemente para obtener resultados innovadores, pero ante todo, eficaces. Es fundamental que la asentada tradición por el asociacionismo que existe en Euskadi de un paso más, y explore todas las oportunidades y resultados diferentes que pueden surgir de la interacción creativa de esas asociaciones.

Necesitamos una combinación para acercar, sobre todo las pymes y micropymes -más del 95% de las empresas en Euskadi tienen menos de 10 trabajadores- a los Centros Tecnológicos para que ambas organizaciones identifiquen nuevas formas de interacción. Necesitamos explorar dinámicas que enlacen la Formación Profesional directamente con la innovación, buscando colaborar en incrementar la competitividad de las empresas a través del desarrollo de competencias adicionales en los alumnos/as de Formación Profesional.

Esto es HIRU+. Un proyecto que ha convertido en una concreción real este reto a través de la generación de triángulos formados por un Centro de FP, un Centro Tecnológico o de I+D+i y una empresa que desarrollan su actividad en torno a un ámbito tecnológico común. El alumno/a alterna el aprendizaje entre estos tres agentes, de forma que el Centro Tecnológico, mediante la intervención de sus personas investigadoras buscará despertar en el alumnado la inquietud por mejorar sus tareas, formarle en las últimas tendencias y conocimientos relacionados con las tareas desempeñadas en la empresa e incorporarle a un proyecto desarrollado en el Centro Tecnológico que tenga similitudes con las tareas realizadas en la empresa, ayudándole en la toma de decisiones.

Durante 2014, y siendo premeditadamente prudentes, están en marcha varios triángulos en los que participan Centros Tecnológicos de IK4 Research Alliance así como el AIC (Automotive Intelligence Center) junto con otras tantas empresas y Centros de FP de HETEL. Un primer paso en el que ha sido imprescindible la colaboración de distintos organismos públicos: Consejería de Empleo, Consejería de Educación, Consejería de Desarrollo Económico, Diputación Foral de Bizkaia y SPRI.

Son sólo los primeros pasos hacia la configuración del futuro de la FP vasca. HIRU+ es un proyecto infinito en posibilidades y que quiere representar una experiencia real en la que visualicemos una puerta que se abre. Pero seguro que existen más puertas que aún no las vemos. Pero para verlas, debemos levantarnos del sofá.

EMAIL E IMAGEN

No sé si os habéis puesto a pensar en esto.

Cuando una persona, si tiene un cargo con responsabilidad, pues con mayor motivo, envía emails a otras personas de la organización, adquiere importancia qué tipo de emails envía porque las personas que los reciben, a través de esos correos se hacen una imagen (equivocada o no) de la persona emisora.

Si un líder envía permanentemente emails de entretenimiento, o emails de temas tecnológicos, o emails de agradecimientos, o emails de proyectos innovadores, o emails de problemas surgidos, o emails de órdenes a ejecutar… esa persona va a adquirir una imagen que será la que sea, la que su manera de gestionar el correo le haya proporcionado.

En una primera fase es importante controlar estas acciones, de manera que los envíos de emails se hagan con equilibrio, con el ritmo adecuado por cada tema de envío. Ya en una segunda fase, más intencionada, más buscada, se puede regular la naturaleza de los emails enviados en función de la imagen que se quiera dar a las personas receptoras de la organización.

Hay que cuidar mucho este aspecto cotidiano de la gestión del correo porque un uso inadecuado o descuidado puede generar mala imagen, o, por el contrario, una utilización planificada  puede ayudar al desarrollo de un liderazgo eficaz.

Se trata de dar importancia a algo que parece que no la tiene.

ALIANZAS CREATIVAS

Creo cada vez con más convicción que las alianzas entre diferentes organizaciones son vitales para que éstas puedan avanzar hacia objetivos más ambiciosos. Incluso pienso que es un caso de supervivencia. Hay que dejar a un lado los objetivos  individuales de las organizaciones para dar paso a objetivos compartidos por éstas. Evolucionar de Cuadros de Mando propios de cada organización a Cuadros de Mando comunes a diferentes organizaciones que trabajan colaborativamente. A diseñar procesos y equipos de trabajo integrados por personas de diferentes organizaciones.

Hay que trabajar combinaciones creativas de diferentes organizaciones hasta dar con una que aporte, que genere nuevos objetivos, mucho más ambiciosos, objetivos que  trabajando de una manera individual jamás habrían aparecido y, que, por tanto,  llevarían a la organización a continuar  gestionando sus mismos indicadores, de ámbito más acotado y de naturaleza seguro que menos innovadora. Es momento, sin duda, de objetivos de sector, de comarca, de País,… objetivos mucho más sociales.

Pero, estas alianzas requieren otra forma de colaboración, de negociación, mucho más generosa, menos arrogante, menos individualizada, con más visión del mercado, del País, dejando a un lado los intereses particulares y apostando a que alcanzar los objetivos compartidos redundará en beneficio de las organizaciones aliadas.

Y para desarrollar combinaciones creativas de organizaciones, no voy a ser nada original, necesitamos personas creativas en las organizaciones. O, al menos, personas normales que no anulen a las personas creativas de su organización.

En Euskadi tenemos, desde siempre, una cultura del asociacionismo muy arraigada pero nos falta dar el salto mortal para combinar esas asociaciones y buscar retos diferentes, productos diferentes, que den lugar a resultados espectaculares, sin duda.

Y siempre es buen momento para dar ese paso.

ORGANIZACIONES QUE SURFEAN

En la Formación Profesional de Euskadi corren vientos de cambio, de avance, de nuevos retos. No importa que desde Madrid nos quieran enviar un dinosaurio en forma de ley. En la FP de Euskadi hace muchos años que se extinguieron los dinosaurios. Ya no cazamos con lanzas, ahora pensamos en el presente y en el futuro de nuestros jóvenes.

Se están gestando nuevas formas de interacción entre Centros de FP, empresas, Centros Tecnológicos, alumnos/as,… de las que veremos sus primeras luces el curso próximo 2014-2015.

Este nuevo tiempo de pensar en clave creativa genera, sin duda, un clima de (bendita) incertidumbre, de preguntas sin respuesta clara, de cierto riesgo, de dudas, de toma de decisiones,… para poner en marcha en la Formación Profesional, nuevos programas, nuevos proyectos, nuevos enfoques relacionados con el aprendizaje del alumno/a, con el rol de la empresa, con las funciones de los centros de FP… y dar, de esta manera, la mejor respuesta a las empresas de nuestro País. Y cuanto antes llegue, mejor.

Ante esta situación de formas todavía no muy nítidas se plantean dos consideraciones:

• En un primer momento, tenemos que ser organizaciones, personas que sepamos, no solamente convivir, sino gestionar, disfrutar, mejorar, en este clima de cierta niebla. Tenemos que movernos entre proyectos, dudas y riesgos, y hacer de esta situación el mejor escenario en el que podríamos estar. Porque, simplemente, estamos dando forma al futuro de nuestra FP. Y dar forma, amigos míos, es crear, es dudar.  No hay tiempo para esperar a tenerlo todo claro, a tener resueltas todas las dudas, a tenerlo todo atado. Porque, cuando aparentemente ya no quede niebla nos encontraremos con un paisaje lleno de dinosaurios, y nos daremos cuenta de que, como decía Mario Benedetti, cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas.
• Pero hay que dar un paso adelante como Centros de FP y llegar a convertirse en las organizaciones que generan esa incertidumbre, que proponen los retos para la FP, que reflexionan y debaten ideas innovadoras. Para surfear una ola previamente hay que adentrarse en el mar y convivir con naturalidad entre las primeras olas para, en cuanto se vislumbre la ola, tomar la decisión y ser quien marque la estela.

En definitiva, si queremos tener en Euskadi una Formación Profesional de primera línea, los Centros de FP necesariamente tienen que ser organizaciones inconformistas, atrevidas, retadoras, innovadoras, capaces de escribir el futuro de nuestra FP junto con nuestros aliados.  

INFORMACIÓN Y LIDERAZGO

Se habla de que existen diferentes tipos de liderazgo. Algunos, que favorecen más la colaboración, otros son más exploradores, otros, mas visionarios,… Creo que a día de hoy, quienes seguís este blog, me conocéis y sabéis que mi opinión al respecto es la de un tipo de liderazgo que sea capaz de ilusionar. Basta con eso.

Pero, creo que para ilusionar, es fundamental un aspecto que curiosamente puede parecer un tanto mundano o demasiado tangible, sobre todo si lo comparo con la ilusión, característica que tanto me gusta remarcar en un liderazgo eficaz. Ese aspecto es la información. Un bien tangible que precede a otro intangible. Un equilibrio necesario. Un liderazgo equilibrado.

Un líder creo que debe estar informado, que debe disponer de una información extensa, una información que abarque todos los temas que se gestionan en la organización. Es fundamental que la base en la que se sustenta la visión de un líder sea la información, le da mucha credibilidad.

Y esa información es la que debe generar una estrategia que ilusione de verdad.

ORGANIZACION CON ÉXITO

Así, de una forma rápida y sencilla, creo que para que una organización tenga éxito, se necesitan tres aspectos:

1.- Ser proactiva. Llamarle innovadora, dinámica,… o lo que queráis, pero hay que moverse, no esperar, probar, pensar en lo siguiente, …

2.- Ser buena, profesional, cumplidora, seria, fiable, con productos y servicios de calidad.

3.- Ser generosa. No esconder, compartir, informar.

Una organización que es buena pero no es proactiva será una más.

Una organización que es proactiva pero no es buena, no durará.

Una organización que es proactiva y buena pero no es generosa no será una verdadera referencia.

PRESENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO

Cuando se termina de diseñar una estrategia, un plan estratégico, suele ser bastante común en las organizaciones, pretender comunicarla a las personas. Para ello, algunas simplemente la cuelgan en la intranet, la pegan en las paredes de los departamentos, en los corchos,… pensando que ahí está y que cuando una persona tenga interés por saber hacia dónde va su organización, es decir ella misma, ya sabe dónde puede consultarlo.

Otras organizaciones, vamos a decir más avanzadas, tras darse cuenta después de una reflexión y mejora de lo que ocurrió en la presentación del plan anterior, concluyen que hay que trabajar mucho más la forma de comunicar esa estrategia. Es importante la puesta en escena, la creatividad en la presentación, la sorpresa,…

Sin embargo, también hay organizaciones que, yendo más allá, involucran a las personas en el momento de la presentación, de forma que una buena pedagogía más la participación de las personas ineludiblemente tiene que dar buenos resultados en el proceso de la puesta de largo de una nueva estrategia de la organización.

Y, no seré yo quien diga que no está bien. En efecto, es un acertado camino de avance.

Pero el objetivo de la organización creo que no debe ser presentar un nuevo Plan estratégico sino ilusionar con un nuevo Plan estratégico.

Es un poco diferente ¿no creéis?

ILUSION (2)

 

En Septiembre comienza, en muchas organizaciones, un nuevo curso, un nuevo ciclo de su estrategia que, seguramente, estará repleta de acciones planificadas y dispuestas a ser ejecutadas.

En HETEL, también. Y además con acciones creativas, innovadoras y que darán que hablar.

 

Pero, ay, lo que comienza, por encima de todas las cuestiones es una ilusión absolutamente renovada y unas ganas enormes por hacer bien las cosas. Sé que vamos a disfrutar. Y por eso sé que vamos a obtener buenos resultados. HETEL berria 2020 es un reto apasionante.

 

Cuento con todos vosotros.

 

ILUSION

Insisto en el tema de la ilusión.

Creo que hay un factor clave a la hora de que un equipo funcione: la ilusión. No sirve de nada conformar equipos valiéndose exclusivamente de criterios técnicos, de conocimiento, de experiencia, de inteligencia,… si no se tiene en cuenta la ilusión con la que afronta cada uno de los integrantes del equipo una nueva andadura de la organización.

La ilusión la trae cada integrante del equipo pero… la ilusión hay que regarla cada día, hay que verla crecer, hay que cuidarla, hay que hablarla… para que la organización posea el ingrediente al que se aferrará en los malos momentos y le ayude a seguir adelante y, del que, en los buenos momentos se valdrá para navegar a todo trapo.

Cuando no seamos capaces de crear ilusión en la organización será un buen momento para dejarlo. Sin ningún género de dudas.

PRESTIGIAR LA FP

Leo entre los objetivos de la dichosa LOMCE (posible futura ley de Educación) que, uno de ellos, se refiere a la modernización de la Formación Profesional. Una pequeña reflexión al respecto.

Para modernizar, para prestigiar, para dar credibilidad, para convencer acerca de la Formación Profesional, evidentemente, no basta (espero que no haya nadie que piense lo contrario) simplemente con una ley, con un decreto, norma u orden. Para que la Formación Profesional forme parte de las familias o de una sociedad, como un amigo, como un recurso, como una herramienta, como parte de su vida, es imprescindible la colaboración diaria de todos los agentes desde sus respectivas ubicaciones profesionales.

Es obvio que el articulado de una ley puede marcar un camino (exitoso o ruinoso) pero, sobre todo, es indispensable que:

• Los Centros de FP sean instituciones comprometidas, creíbles, ambiciosas, no solamente conocedoras de su entorno industrial sino participantes activos de su actividad, y con una visión de País, de desarrollo económico, con el foco puesto en el empleo de los jóvenes y en su aportación a la competitividad de las empresas.
• Las familias, la sociedad confíe en el sistema de FP como una apuesta estratégica, seria por ayudar a jóvenes y mayores a mejorar su vida. Que no vean en la FP un vía muerta, sin resultados, vana, inútil.
• Las empresas cuenten con los titulados en FP para mejorar su competitividad, por su calidad tecnológica, por sus valores, por sus competencias, por sus destrezas, por su capacidad para aportar valor. Que cuenten con los centros de FP para mejorar sus procesos productivos, su conocimiento, …
• Las Administraciones cuenten con los centros de FP y con sus personas, con sus profesionales, con todo su saber hacer, con las críticas y propuestas de mejora, …
• Los medios de comunicación (prensa, radio, televisión, redes sociales,…) saquen portadas positivas sobre la FP, entrevistas a responsables, empresas, trabajadores; difundan los proyectos innovadores de los centros de FP, critiquen actuaciones mejorables, en definitiva, lleven a los hogares, empresas, administraciones, personas, el día a día, los objetivos, los proyectos, los resultados, … del sistema de Formación Profesional.

Y, aún con todo esto, será difícil conseguir que la sociedad perciba en la Formación Profesional una vía clave en sus vidas, profesionales y personales. Pero, es el camino, un camino que en Euskadi lo vamos recorriendo no sin dificultades pero con la contribución de todos. Los resultados son muy buenos pero los excelentes están por llegar.

A esto se debería referir lo de modernizar y prestigiar la FP, una labor de País; de sus personas.

GESTIONAR EL CORREO

Me refiero a una obviedad cuando digo que los responsables de las organizaciones suelen tener una tarea diaria inexcusable como la que representa gestionar su correo. Pero, en esta tarea, más o menos mecánica, rutinaria, se esconde todo un mundo de conexiones que finalizan, curiosamente, en las personas de la organización.

No estoy haciendo alusión únicamente a que pueda tratarse de saber dar salida a tanto requerimiento, sino que, no lo olvidemos, en la mayoría de los casos, quien envía un email a un responsable de la organización considera importante su correo. Por ello, no contestar a los correos no conlleva solamente retrasos de carácter técnico, que, ojo, también puede traer consecuencias nefastas para la organización (incumplimiento de plazos, desinformación, pérdida de contactos,…), sino, y, lo que para mí es la gran consecuencia de la mala gestión de los correos, la pérdida de sensación de escucha, de credibilidad y de confianza de las personas en los líderes.

Una mala gestión de una pequeña tarea mecánica desemboca en el abandono de la ilusión de las personas de la organización.

Una persona que envía un correo (importante para ella, reitero) a un responsable necesita una respuesta rápida, corta o larga, abreviada o extensa, positiva o negativa, agradeciendo siempre. No hay excusas de ningún tipo para la no lectura, para la no respuesta, ni la falta de tiempo ni gaitas. No hay excusa para un buen líder. Para un líder que no es tal habrá treinta mil. Porque si se encuentra una justificación para retrasar una respuesta, se abre la puerta de la espera y las personas percibirán, además de ineficacia por los malos resultados derivados, dejadez, desinterés por las preocupaciones de las personas, lejanía, en definitiva, sensación de una gestión alejada de las personas.

Ay, el correo.

LIDERAR

Para ser capitán de un barco, líder de una organización, no basta con sacar el trabajo del día a día, con gestionar e incluso resolver los problemas que puedan ir presentándose. Esa labor la harían el 80% de las personas de la organización si en un momento dado tuvieran que asumir la responsabilidad de liderar la organización. No, no es eso. O, al menos, no debería tratarse únicamente de eso si la organización pretendiera navegar con orgullo en los mares de la globalización y de la competitividad.

El líder entiendo que debe ilusionar a las personas, promover proyectos, delegar compromisos, asumir compromisos, convencer a las personas, participar en los equipos, arriesgar en las decisiones, disponer de alternativas ante posibles fracasos, saber levantarse, aglutinar a las personas en pos de objetivos,…

Y eso no puede hacerlo el 80% de las personas de la organización. Seamos serios a la hora de elegir líderes en nuestra organización porque, de lo contrario, navegaremos en la vulgaridad y el mar nos tragará.

ORGANIZACIÓN HOMOGÉNEA

Algunas organizaciones que tienen una estructura interna de suborganizaciones (asociaciones de empresas, asociaciones de colegios, empresas con filiales, clústeres profesionales, colegios con filiales …) optan por un enfoque de que es buena la homogenización, es decir, que todas las organizaciones pertenecientes a ella tienen que funcionar de la misma forma, con los mismos objetivos, con el mismo modelo de gestión, con las mismas directrices, con las mismas estructuras… (Que los marca la organización matriz) independientemente de otra variables (locales, puntuales, especificas de cada organización,… ) que surgen como consecuencia de determinadas políticas territoriales, de la presencia de entornos empresariales sectoriales, de demografías particulares,...

No creo en esa homogenización o falsa simetría. En una homogenización que obliga a algunas organizaciones a frenar, a reducir, a mirar hacia atrás, a no poder saborear todas las competencias de sus personas, en pos de una igualdad que anula el movimiento, el dinamismo, la ilusión.

La homogenización en la que creo es la de compartir objetivos, que sean más innovadores y ambiciosos que los objetivos de la organización más avanzada de la organización matriz a la que pertenece. Que nadie reduzca, que nadie suavice, que nadie pare ni mire hacia atrás, que todas las organizaciones miren hacia adelante y tengan horizontes e hitos a los que llegar. Algunas organizaciones necesitarán más tiempo, más esfuerzo y, tal vez, no alcancen los objetivos de otras organizaciones, pero avanzarán. Y avanzarán más con la ayuda de otras que estén más adelante en el camino. La organización será asimétrica, heterogénea en el funcionamiento, en las estructuras, en los modos de avance, en las trayectorias, pero será homogénea en objetivos, en visión, en ambición. Las personas de todas las organizaciones deberán esforzarse por llegar, por alcanzar metas que traerán riqueza tanto para la organización concreta como para la organización matriz.

Homogenización en la ilusión de las personas. Ésa es la buena.

BUENAS IDEAS

Una buena idea, una idea que pretende cambiar a mejor la situación de una organización será tal (buena) si todas las personas de dicha organización ven la bondad de dicha idea. No pensemos que una propuesta es fantástica por el mero hecho de que una persona así lo manifieste, aunque sea el máximo responsable de la organización.

 

Una idea, una propuesta será interesante si es compartida por todas las personas. Ante esta tesitura (que no es fácil de asumir) cabe avanzar por varios caminos:

• Uno está seguro de su idea, las personas no lo ven, pero para eso es el máximo responsable y confía en su capacidad de visión. Por tanto, imponer es una salida que, a la larga, así lo cree, será comprendida y aplaudida por todas las personas. Imponer es una opción tentadora. Bajo mi punto de vista, una idea presumiblemente buena que para ser puesta en marcha necesite recurrir a la imposición, no es tan buena, si no se conceden posibilidades reales para convencer a las personas.
• La idea es buena pero hay que pensar en cómo convencer de ello a las personas. Siempre he pensado que dedicarse a esto es una de las actividades más enriquecedoras que puede realizar un responsable de la organización. Se necesita recoger información, escuchar a las personas, conocerlas, conocer profundamente la organización, tener creatividad para adaptar la idea a la realidad de la organización, saber presentar con ilusión las ventajas de la aplicación de la idea, comprometer desde el compromiso individual,…
• Y, para todo esto, creo que hay que saber sacrificar parte de la idea original (aún no estando de acuerdo) de forma que, finalmente, se llevará adelante el 30% de la propuesta inicial, pero se implantará en su 95%. Seguro. (¿Acaso es mejor el 1% del 95%? Ni matemáticamente). Y el grado de solidez, es decir, de éxito, será celebrado por todos. Y, no lo olvidemos, el liderazgo de esa persona responsable se irá moldeando con herramientas hechas de materiales consistentes.

ALEGRIA

¿Sabéis que es lo que me parece cada día más importante que tiene que existir en una organización? La alegría.

La alegría por compartir unos objetivos, por saber que no estás solo en esta aventura, por tener el apoyo de muchas personas, por disfrutar de los éxitos y de los fracasos, por dar un sentido al trabajo, por poder conversar en torno a un café, por trabajar duro junto con personas inagotables,…

Es imposible que una organización avance sin alegría. Se convertirá en gris, se estancará, será todo rutina, la creatividad huirá y, con ella, las ideas, las buenas y las malas.