GESTIÓN CON PERSONAS

COMUNICAR LA ESTRATEGIA

2012-01-29T14:35:00.000-08:00

Cuantas veces hemos escuchado que la comunicación de la estrategia es uno de los factores peor valorados en las organizaciones. Que si hay que utilizar canales más modernos, que si no basta con comunicar una vez, que si tienen que intervenir todos los líderes en la comunicación,…

Para empezar:

• Hagamos estrategias sencillas. No tiene sentido diseñar estrategias complejas. Lo que tiene sentido son las estrategias eficaces.
• Asignemos nombres cotidianos a los ámbitos estratégicos. Fácilmente interiorizables.

Además, solo hay necesidad de comunicar lo que no se conoce. O, dicho de otra manera, no hay necesidad de comunicar aquello que ya se conoce. Por tanto, dos obviedades:

• En el diseño de la estrategia deben participar todos.
• Las acciones del día a día tienen que tener su referencia en la estrategia y que las personas sepan que las cosas se hacen para conseguir lo definido en la estrategia.

El objetivo es que las cosas importantes se conozcan durante el día a día y no haya tanta necesidad de comunicación.

PREMIOS

2011-12-24T11:26:00.000-08:00

La semana pasada asistí al evento que Euskalit (gracias) organiza anualmente para reconocer (Q-Plata, Q-Oro,…) a organizaciones que desarrollan modelos de gestión avanzados y que toman como referencia el modelo europeo EFQM. Asistieron tres Consejeros del Gobierno Vasco, además de otras personalidades. El lugar fue la Ciudad Deportiva del Basconia en Vitoria-Gasteiz y estaba abarrotado de gente. Yo estaba sentado entre las persona que venían de las organizaciones premiadas; cada vez que la presentadora nombraba a una de ellas, es indescriptible el sentimiento de felicidad, las ganas de gritar y la emoción con que las personas se levantaban para aplaudir el momento de la entrega del galardón.

Amigos míos, detrás de esas risas de gratitud se podía percibir la satisfacción y el reconocimiento por un trabajo bien hecho. Qué subidón para esas personas, qué momento para la memoria y qué recompensa para tanto trabajo.

Por eso, cuando leo que nuestra Consejera de Educación pretende eliminar los premios y eventos de reconocimiento para el 2012 con el objetivo de eliminar gastos, siento primero tristeza y después incomprensión por reducir el significado de esos eventos al plano meramente económico. Por favor.

Hagamos eventos (de lo que sea, de los sectores que sean) sin galardones, sin coktails, sin ponentes, pero hagámoslas para reconocer las personas, con imaginación, con la participación de quienes también tienen la obligación de reconocer.

Sería no solo suficiente sino mucho más genuino, más sincero y probablemente más eficaz.

Espero que a alguien se le ocurra que reconocer a las personas nunca puede ser algo a eliminar.

EL EFECTO HETEL

2011-12-17T08:30:00.000-08:00

En HETEL queremos colaborar a dar un salto cualitativo a la Formación Profesional de Euskadi hasta los límites que nos lleve nuestra ilusión.
Queremos, en este nuevo tiempo, contar con todos.

Queremos estar y colaborar con quienes también quieran soñar un nuevo concepto de la Formación Profesional.

En HETEL queremos dar un paso adelante, un paso en más compromiso, en más colaboración, en más innovación, en más conocimiento, en más participación de las personas.

Y, ya hemos empezado. Estamos, durante este curso 2011-2012, pensando entre todos, qué queremos ser y qué queremos hacer en el próximo HETEL, en el HETEL del futuro, en HETEL BERRIA.

Ya hemos puesto en marcha el engranaje de la creatividad y de la ilusión; en otras palabras hemos lanzado al aire el EFECTO HETEL.

TRABAJAR CON RIGOR

2011-12-03T08:48:00.001-08:00

Hay organizaciones (y, por tanto, personas) que trabajan y deciden en base a percepciones. Ante esta opción se encuentra la contraria, es decir, la de organizaciones que desarrollan su trabajo fundamentándolo en datos reales y en análisis y conclusiones derivadas de esa información. No es fácil obtener datos fiables. Incluso hay organizaciones que, ante esa dificultad, estiman que dedicar tanto tiempo a hacer acopio de información no es rentable y apuestan por tomar decisiones sin la fortaleza que supondría una información sólida.

Mi opinión, y he podido contrastarla hace unos pocos días (y no ha sido la primera vez) es que trabajar con seriedad, profesionalidad, tener datos lo más reales posibles, realizar análisis de esos datos, dedicar tiempo a estudiar e interpretar esos análisis, y publicar resultados y propuestas argumentadas, proporciona una credibilidad a la organización, que traerá, para la organización, resultados positivos más pronto que tarde.

Además, esa credibilidad, esa imagen de profesionalidad de la organización correrá rápida entre todos los agentes con los que colabora y trabaja, y los resultados positivos se multiplicarán.

Perdonarme mi pequeño toque de vanidad pero en HETEL intentamos ir por este camino. (Gracias Amaia y Leire).

Trabajar con rigor siempre es rentable. Lo contrario es flor de un día.

MI INNOVACIÓN

2011-11-15T14:21:00.000-08:00

Voy a hacer un pequeño comentario sobre la innovación. Personalmente estoy un poco indignado, harto de determinadas personas que creen que la innovación es un circo. Me recuerda en cierta forma a esos conocidos con los que te encuentras y en un par de horas han agotado todos sus recursos para hacerle reír a tu hijo de dos años. La innovación no son dos horas sino 20 años, con sus días y sus noches.

Ser experto en innovación no es dar una charla de dos horas en las que las personas oyentes se lo han pasado bien (como el hijo pequeño del ejemplo) sino en gestionar una organización de manera creativa y eficaz durante 20 años. Por eso digo que no me van los circos en los que se están convirtiendo determinados foros sobre innovación. Yo, lo que quiero (princesa, como en la canción de Sabina) es escuchar a personas que han vivido y gestionado durante muchos años, con sus éxitos y sus fracasos, con sus riesgos, con su imaginación, con sus pequeñas (y, de vez en cuando, también grandes) soluciones creativas a problemas de todos los días.

Para mí la innovación es gestionar creativamente pequeñas cuestiones de cada día durante 20 años.

Aunque eso requiera, por supuesto, no solamente metodología sino tambien actitud valiente.

UN MERCADO

2011-11-05T14:46:00.000-07:00

Cuando en una organización llega un día en el que de repente vemos que el ambiente entre sus personas es distendido y natural, que hay un ambiente un tanto loco y caótico pero a la vez agradable y familiar, como el que puede ocurrir en un mercado, ese día será un gran día para la organización, un hito.

Un indicador de que la gestión de las personas va por muy buen camino.

PUNTO DE EQUILIBRIO

2011-10-25T08:06:00.000-07:00

Cada organización tiene que encontrar su propio equilibrio en gestión. Imaginemos que es así, y que nos hallamos en el punto de equilibrio A. Esto significa que dicha organización trabaja con un determinado grado de esfuerzo, eficacia y complejidad de gestión, al cual ha llegado a través de un itinerario repleto de acontecimientos.

Si en dicha organización se decide incrementar la complejidad (por ejemplo, incrementando el número de procesos, incrementando la complejidad de un proceso, añadiendo en un proceso determinadas acciones innovadoras, añadiendo una fila o columna más en un documento, incorporando un nuevo documento sencillo, ampliando las prestaciones de un software concreto, …) en aras a mejorar los resultados, lo que estamos diciendo es que queremos pasar del punto A al punto B.

Evidentemente, este avance en la complejidad va a suponer también un incremento en el esfuerzo a realizar por las personas. Si esas personas no están preparadas para incorporar a su trabajo diario ese plus de mejora la eficacia del avance, en lugar de aumentar, disminuirá. No se trata únicamente de mejorar y mejorar, hacer las cosas más sofisticadas, sino en saber integrar esas mejoras en el trabajo de las personas, puesto que no pasaremos del punto A al punto B sino que iremos al punto C, es decir, las cosas teóricamente serán mejores pero resultarán ineficaces puesto que no están interiorizadas por las personas. Y ese gap entre los puntos B y C puede resultar muy peligroso. Mucho.

Una posible solución sería que los líderes de la organización fuesen capaces de trasladar la curva azul de la eficacia hacia la derecha, de modo que pase por el punto B y la organización encontrase un nuevo punto de equilibrio.

Trasladar esta curva es gestionar con las personas, y eso lleva unos cuantos años. Cuántas organizaciones presentan una imagen con dos puntos en lugar de con un único punto de equilibrio; parece que su gestión es excelente pero la realidad es que es ineficaz porque las personas no son capaces de asumir tanta mejora.

PRESENTAR UN PROYECTO CLAVE

2011-10-16T12:38:00.001-07:00

Creo que cuando se pretende acometer un proyecto innovador, riesgoso, diferente, potente, es fundamental presentarlo con coherencia y convencimiento, que no se perciba que hay un plan B. Si el proyecto es clave ¿para qué un plan B? En mi opinión daría muestras de debilidad, de que el proyecto que se presenta no es tan clave, de que hay más opciones.

Y eso describe al liderazgo como vulnerable, perfil inadecuado para poner en marcha grandes proyectos . Ojo, suponemos que el proyecto es clave y por tanto, necesita de un liderazgo convincente. Ya sabéis que jamás confundiría convincente con autoritario.

Pero las personas deben percibir entusiasmo, coherencia, argumentación y la asunción de un riesgo que traerá resultados positivos para la organización.

Sin plan B. Su contemplación, en mi opinión, debilita la percepción de las personas y origina dudas, en este caso, perjudiciales.

COMPROMISO

2011-09-28T13:41:00.000-07:00

Estoy cada vez más convencido de que avanzar en la gestión de las personas no es hacer un mapa de competencias más complejo, o perfeccionar la evaluación del desempeño, o perfeccionar el reconocimiento, o evaluar los canales de comunicación de las personas, o…

Hay que avanzar en lograr el compromiso sincero y eficaz de las personas con la organización.

Con personas absolutamente comprometidas, las competencias son menos importantes, el desempeño se convierte pasión, el reconocimiento es el dia a dia, la comunicación es diálogo.

Conseguir el compromiso de las personas es avanzar en gestión de personas.

ESPERAR LOS IMPREVISTOS

2011-09-17T03:39:00.000-07:00

Aunque ya he hecho alguna reflexión sobre este tema no hace mucho tiempo, me gustaría continuar un poco más. Todos sabemos que la información es el punto de partida para tomar cualquier decisión. Pero en este ámbito hay un aspecto que, a mí personalmente, me preocupa y me desasosiega.

Tal y como comentaba en la reflexión sobre Planes Estratégicos estoy convencido de que es muy difícil recabar más allá del 20% de la información necesaria para la toma de la decisión óptima. Es decir, diciendo a la brava, tomamos decisiones con poca información. Pero la cuestión no es esa sino que, al menos, seamos conscientes de que tomamos decisiones en esas circunstancias y de que, por tanto, será muy probable que aparezcan variables (para nosotros, inesperadas por ignorantes) que nos obliguen a corregir el camino emprendido e incluso a desandar lo andado.

Y un poco más allá, si las personas que toman decisiones fueran, como digo, conscientes de que tales decisiones no serán, con mucha probabilidad, las idóneas, diseñarían acciones que previesen precisamente esas apariciones de nuevas informaciones no tenidas en cuenta.

Hay que planificar y diseñar mecanismos y métodos que gestionen las apariciones imprevistas de nuevas variables en mitad de un camino emprendido, y que traten estas inesperadas entradas de información de forma (curiosamente) esperada.

Se trata de gestionar una organización siendo conscientes de que los objetivos fijados están rodeados de inexactitudes pero fortaleciendo la manera de gestionar los imprevistos. Y esta manera de gestionar los imprevistos se puede planificar, al menos intentarlo.

LAS PERSONAS REQUIEREN MUCHA DEDICACION

2011-09-02T14:58:00.000-07:00

Cuando en una organización se dice que las personas son el principal activo, son lo más importante, se preocupan por las personas,…hay que explicar el significado de estas proposiciones y sus consecuencias porque no todo es lo mismo.

No es lo mismo actuar de una forma correcta con las personas, desplegando por la organización aspectos básicos de gestión relacionados con las personas (cumplimiento de la legalidad, ejecución de ámbitos básicos de las personas, como su formación, su información, etc., relación educada con las personas,…) que preocuparse por ellas (interesarse por sus propuestas, escucharlas, tomar un café en momentos informales, preguntar a las personas por su situación familiar,…) que apostar por las personas (confiar plenamente en ellas otorgándoles responsabilidades, anticiparse a sus propuestas, darles sin que hayan pedido, superar los beneficios legales, …).

Entre estos tres estadios hay mucha diferencia. Pasar de un estadio a otro es dedicar tiempo, dedicar esfuerzo, no conformarse con lo mínimo, invertir en personas supone cubrir de una manera excelente muchos ámbitos propios de ellas.

Que no os engañen diciéndoos que las personas esto y lo otro, comprobar el tiempo que se dedica a mejorar la gestión de las personas (información, retribución, comunicación, reconocimiento, confianza, formación, promoción, conciliación, disfrute, relación, escucha, evaluación del desempeño, sugerencias, trabajo en equipo, liderazgo, ocio, espacios de trabajo, desarrollo personal, …).

Esa dedicación a estos temas es la que os dirá el lugar que ocupan las personas en la organización; lo demás son palabras vacías.

LIDERAZGO EXPLORADOR

2011-08-29T09:10:00.000-07:00

He tenido ocasión de leer un artículo sobre INNOVACION EN LA GESTION DE LAS PERSONAS firmado por Pilar Jericó y Marta Romo, donde se describe la innovación de una manera excelente, con la que estoy absolutamente identificado. Ya el propio concepto me parece de lo más adecuado, LIDERAZGO EXPLORADOR.

Os traslado algunas ideas de dicho artículo:

Necesitamos empresas con alma.
El entorno emocional que se respira en una organización puede ser barrera o palanca para la creación de un entorno colaborativo. Existen diversas emociones positivas que favorecen la innovación, las relacionadas con la ilusión, la alegría, la paz, la tranquilidad, acompañadas siempre del sentido del humor.
Cuando el espacio para la innovación es posible, entra en juego el principal motor, la motivación intrínseca, es decir, disfrutar de lo que se hace.
La innovación está viva cuando forma parte del día a día de una organización.
La innovación está más cerca de la ilusión que de la obligación, más cerca del disfrute que del sacrificio.

Si el líder no cree, el equipo no innova. Por ello es fundamental el equilibrio en los tres ejes del líder, su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano. El líder que promueve la innovación tiene distintas cualidades: Explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo más que ellos mismos en sus posibilidades; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno.

Liderazgo explorador, un concepto al que me incorporo.

INDICADORES

2011-07-22T02:35:00.000-07:00

Muchas organizaciones, hoy en día funcionando ya con modelos de gestión estandarizados, trabajan con indicadores, es decir, con mediciones de diferentes aspectos de su gestión. Algunas de ellas, sobre todo las que se encuentran en los primeros pasos de su andadura en la aplicación de esos estándares, manejan multitud de indicadores, seguramente con la sana intención de que no haya ningún ámbito que no sea medido y se tenga la sensación de tenerlo todo bajo control.
A medida que una organización evoluciona (y se percata de que medir no es sino un pequeño paso en el maratón de la gestión de los indicadores) el número de indicadores baja. Aún así, aún a pesar de que incluso el número de indicadores llegue, más o menos, a su punto de equilibrio, os emplazo a que “midáis” la eficacia de esos indicadores.

Para ello os propongo un ejercicio sencillo.

Voy a establecer cinco estadios diferentes:

Entre 1 y 2 puntos. El indicador se rellena al finalizar el ejercicio, costando bastante encontrar su información e incluso con un grado de fiabilidad no muy alto. Una vez rellenado, se tiene la satisfacción de tenerlo actualizado pero nada más.

Entre 3 y 4 puntos. El indicador se rellena al finalizar el ejercicio. No se puede rellenar antes porque para obtener su información debe haber transcurrido prácticamente todo el ejercicio de la organización. Una vez rellenado se debate un poco en algún foro su resultado, incluso se compara con los datos de años anteriores. Fruto de este debate puede salir alguna acción esporádica de mejora para el ejercicio siguiente.

Entre 5 y 6 puntos. Es un indicador que se rellena (al final del ejercicio o cuando le corresponda) fácilmente, es decir, es fácil conseguir su información. Una vez rellenado el indicador hay un debate en el equipo correspondiente y de ahí surgen acciones de mejora claras que se pondrán en marcha ese mismo ejercicio o el próximo pero que se pondrán en marcha.

Entre 7 y 8 puntos. Las acciones de mejora (fruto del resultado registrado del indicador) que se ponen en marcha tienen un seguimiento. Esas acciones de mejora se integran en el Plan de Gestión de la organización e incluso sus valores (dependiendo de si son buenos, regulares o malos) marcan pautas de actuación en otros ámbitos de la gestión de la organización. Es decir, no solo se trata de rellenar los indicadores sino de que éstos marquen las pautas de actuación de la organización. Puede haber algún indicador cuya gestión todavía no sea completa.

Entre 9 y 10 puntos. Se espera con ansiedad el resultado de un indicador para tomar decisiones que afecten de manera transversal a la organización. Se estructura todo un sistema de gestión de indicadores pero que está estrechamente alineado (vía procesos) con el Plan de Gestión y totalmente socializado con las personas, que también esperan los resultados de los indicadores para tomar decisiones en sus ámbitos específicos de trabajo. Toda la organización utiliza los indicadores para avanzar conjuntamente. Los indicadores son los que deben ser, tanto por su importancia como por la capacidad de gestionarlos que tenga la organización. No hay indicadores que no sean gestionados eficazmente.

La idea es dar a cada indicador que tenga la organización un valor del 1 a 10 en función de los criterios anteriores. De este modo se conocerá la situación respecto a la excelencia de las mediciones que trabaja la organización. ¿Cuál es vuestra nota?

En el tema de los indicadores, no se trata de tener y tener y de que ya veremos si nos vale, o incluso decir que nos valen todos los que tenemos. No, no es eso, solo valen los que se gestionan, el resto es pura apariencia. Y cada organización tiene una capacidad determinada respecto al volumen de medición que puede abarcar. De todas maneras, dudo mucho que una organización (aunque sea grande) pueda gestionar de manera eficaz muchos indicadores.

Mi pequeña experiencia me dice que un solo indicador bien desplegado, bien gestionado, bien aprovechado, bien exprimido, puede generar, en cascada, un aluvión de mejoras, decisiones, cambios, etc., en definitiva, tiempo. Por tanto, cuidado con crecer y crecer en indicadores.

Felices vacaciones para todos y todas.

RELACIONES PERSONALES

2011-07-10T12:50:00.000-07:00

Unas buenas relaciones personales constituyen el pilar fundamental para que una organización crezca de una manera sólida y eficaz. Cuando digo buenas me estoy refiriendo a sinceras, solidarias y sintonizadas. No pretendamos avanzar si las relaciones entre las personas no son sinceras ni solidarias ni están en sintonía con los objetivos de la organización. Construir relaciones cuesta mucho tiempo y mucho esfuerzo; destruirlas, sin embargo, se puede lograr en un instante.

Y este desastre puede aparecer por dos caminos, bien porque se pretenda su destrucción (para conseguir objetivos personales,…) o bien porque sea fruto de la incompetencia y la torpeza (una mala decisión, una falta de previsión,…)
En cualquiera de los dos casos urge hacer algo para impedir que se consuma la catástrofe, y seguramente, aunque sería imprescindible que todas las personas aportasen su granito de arena, hay personas en las organizaciones que, probablemente por su cargo y por su liderazgo, tengan una responsabilidad indelegable para enderezar el rumbo de la organización a través de la construcción de una renovada arquitectura de relaciones.

Un modelo de gestión excelente tiene que estar basado en un modelo de relaciones excelente.

Se trata de dar con el modelo relacional que aporte más valor y más felicidad a nuestra organización. No importa el tiempo y el esfuerzo que se dedique a ello porque merecerá la pena.
Y después de dar con él, viene lo más complicado, hacer que dure.

¿PLANES ESTRATÉGICOS?

2011-06-15T08:04:00.000-07:00

Cuando una organización acomete el diseño de un Plan Estratégico, seguramente en todos los casos, el primer paso que hay que realizar sea el de la Recogida y Análisis de información relevante. Evidentemente el objetivo es el de recabar toda la información para que su análisis y posterior planificación tenga una base sólida y fiable y nos asegure unos objetivos reales y alcanzables y un camino sobre el que nuestra organización tenga capacidad de actuar.

Obtener toda la información relevante es sencillamente imposible. Hay mucha información valiosa (por ejemplo, la que hace referencia a la competencia, la que se encuentra en estadios absolutamente inalcanzables para la organización y me refiero a la que se encuentra en equipos de gobierno, consejos de administración de instituciones que tienen una influencia clave en nuestra organización, etc.) que no vamos a poder conseguir. Pero también hay otra mucha información que no la obtenemos simplemente porque desconocemos que existe y que sin embargo, actúa inflexiblemente sobre el funcionamiento de la organización.

Estoy convencido de que el porcentaje de información (ojo, relevante) que consigue recoger una organización es inferior al 20%. No solamente eso, sino que entre el 80% de la información que no se consigue (desconocimiento, inaccesibilidad,…) se encuentran datos de tal calibre, de tal trascendencia, que su ignorancia hace completamente ineficaces las conclusiones de la información de la que se dispone.
Llegados a este punto, y asumiendo el riesgo que queráis, me atrevo a afirmar que la mayoría de los planes estratégicos que solemos diseñar aplicando metodologías probablemente buenas, contrastadas e innovadoras, presentan unos objetivos cuya fiabilidad es inversamente proporcional a su importancia. Me explico, si un objetivo estratégico es “muy” estratégico, seguramente será poco fiable puesto que precisa información “muy” relevante que no dispongamos; si el objetivo estratégico no lo es tanto, puede ser que sea más fiable porque el soporte de información que precisa, en cantidad y calidad, esté más al alcance de la organización.

Estoy convencido de esto. Mi modo de pensar sobre este tema, os confieso, ha evolucionado a medida que voy conociendo campos y ámbitos nuevos en mi labor de presidente de HETEL.

Y quiero llegar (y terminar) a la conclusión de que tenemos que superar el modelo actual de realización de planes estratégicos por otras reflexiones que no dependan tanto de la información, al menos durante varios años (que es la escala que suele contemplar un plan estratégico). Reflexionar sobre la Misión y sobre la Visión (incluso de un modo teórico-realista) y construir un puente básico entre ambos conceptos sería suficiente. Olvidarnos de objetivos operativos, acciones,… durante los años que abarca un plan estratégico poco fiable. Crear un puente básico de conceptos y trabajar anualmente, cambiando de camino de un año para otro todo lo que haga falta, para intentar llegar a la Visión o referencia teórico-realista de la organización, sería suficiente. Es decir, flexibilizar los formatos en los que se enmarcan las estrategias, ser conscientes de la volatilidad de las estrategias y avanzar en la incertidumbre hacia la meta. Los modos, los caminos, las acciones, deben surgir prácticamente a tiempo real.

El resto es tener estructurado y estabilizado algo ineficaz.

Por favor, no estéis de acuerdo conmigo pero dedicarle unos minutos a este tema

ILUSION CONSOLIDADA

2011-06-06T14:09:00.000-07:00

Hace tiempo os comenté que tras estar midiendo durante años el GDS (grado de satisfacción) de las personas, nuestra organización avanzó hacia otra medición que, para nosotros, suponía pisar otro estadio en la gestión de las personas; se trataba del GDI (grado de ilusión). En este sentido, desde entonces, llevamos midiendo este concepto en las personas.

Se trata, en definitiva, de realizar una especie de gráfico en el que el eje de ordenadas representa el GDI (de 0 a 10) y el eje de abscisas, el tiempo (en cursos escolares). La interpretación básica es clara, cuanto mayor sea el grado de ilusión medido, mejor.

Lo que ocurre es que la ilusión que puede tener una persona, que en una lectura rápida, parece que es mejor que sea lo más alta posible, puede generar, si las cosas no marchan como uno quiere, un estado de ansiedad en la persona. Me explico. Un estado alto de euforia, de ilusión por afrontar un proyecto, un trabajo, por participar en la gestión,… si no se gestiona adecuadamente, puede volverse en contra y acarrear consecuencias imprevistas. Es necesario trabajar otros aspectos complementarios, como la paciencia, la inteligencia emocional, el autocontrol, para amortiguar ese estado y equilibrarlo en el tiempo. No podemos convertir la gráfica en un pico, de forma que ciertos resultados o variables imprevistas hagan descender bruscamente esa ilusión y provoquen un valle difícil de remontar. Insisto, hay que saber gestionar adecuadamente la ilusión de las personas. A día de hoy creo que no es bueno tratar de aumentar la ilusión de las personas sin tener en cuenta la variable tiempo.

Creo que hay que convertir la gráfica anterior en otro tipo de gráfica donde la ilusión no esté relacionada únicamente con el eje vertical sino que la ilusión se multiplique por la variable tiempo, de modo que lo que verdaderamente importe sea el resultado de esa multiplicación, que no es sino el área que hay bajo una curva y que ese área sea grande. Ya sé que me estoy metiendo en un jardín.

Os propongo la siguiente expresión: ILUSION PUNTUAL=Δ(ILUSION CONSOLIDADA)/Δt.

O dicho de otra manera, que la ILUSION CONSOLIDADA (la que verdaderamente importa) sea el área que hay debajo de la curva que representa la ILUSION PUNTUAL (que es lo que venimos midiendo estos años, el GDI). De esta forma, adquiere importancia, no únicamente el GDI puntual sino el resultado de multiplicar el GDI por el tiempo. Se trata, en definitiva, de gestionar la ilusión de las personas, de modo que se consiga que las personas equilibren su ilusión con el tiempo, que no sucumban a imprevistos, que mantengan su ímpetu, que aunque la ilusión puntual no sea excesivamente alta, el mantenerla en el tiempo genere unas consecuencias mucho más interesantes para la organización.

No siempre la organización debe dirigir sus esfuerzos a mejorar la ilusión puntual de sus personas sino que, en ocasiones, es mucho más interesante invertir en que las personas aprendan a ser más equilibradas en sus ilusiones y sepan gestionar sus emociones y su motivación de un modo más eficaz. Que esa ilusión conseguida a base de mucho esfuerzo sea duradera y no se venga abajo ante la primera adversidad.

Es otro aspecto de la ilusión, más oculto, pero lleno de oportunidades.

DISFRUTAR EL CAMINO

2011-06-03T13:31:00.000-07:00

Cuando una organización emprende un proyecto ambicioso pretendiendo alcanzar unos determinados objetivos, evidentemente pone todo su empeño en tratar de conseguir las metas. Esos objetivos, a veces, suelen ser tan retadores que no siempre, pese a trabajar duro, se llega a buen puerto. En ese caso, desgraciadamente, no podremos disfrutar de los resultados, puesto que no han sido los esperados.

Una sugerencia, no esperemos a obtener los objetivos para disfrutar, disfrutemos del camino que hemos emprendido para ello. Esto nos permitirá, por una parte, estar alegres, divertirnos, alimentar nuestra autoestima y la de los demás, y, por otra, agregarle al trabajo diario el ingrediente necesario (el alma) que necesita para conseguir esos resultados esperados.

El truco está en disfrutar el camino para poder disfrutar la meta.

INFORMAR A LAS PERSONAS

2011-05-23T12:27:00.000-07:00

No voy a comentar nada sobre la importancia que la información desempeña en las organizaciones. Nada sobre lo importante que es mantener informadas a las personas, de lo que acontece, de lo que va a pasar, de lo que no va a pasar, de tantas cosas. No voy a decir nada sobre tipos de canales de comunicación, sobre su eficacia, sobre las preferencias de las personas respecto a los canales utilizados en la organización, sobre formatos obsoletos, sobre nuevas formas de comunicación,…

Hoy simplemente me gustaría comentar el hecho de que a la hora de informar alguna cuestión, por ejemplo mediante un email, tratar de que esa información no sea fría, sin cariño, pensar en su redacción, acostumbraros a enviar los datos y las informaciones con tacto, con una pincelada entrañable, afectiva. Acostumbraros a comunicar con un toque personal; las personas sentirán mucho más vuestra cercanía y vuestro reconocimiento.

Si queréis expresar una información sobre que en la organización se están ejecutando una serie de obras, podemos informar de una forma aséptica y objetiva: “Se informa a las personas que se va a comenzar con las obras de rehabilitación del pabellón 2…” o plantearlo de una forma diferente: “el Equipo Directivo, velando siempre por vuestras necesidades y por cumplir con su compromiso de atención de las necesidades de las personas, ha tomado la decisión de afrontar las obras en el pabellón 2, tras cuya consecución, la organización mejorará en su servicio a…”.

Con esta sencilla acción, es decir, con esta forma de redactar las informaciones seguro que se contribuirá a mejorar la gestión de las personas.

Las personas valoramos mucho que otros se preocupen de nuestro bienestar.

GRACIAS

2011-05-19T12:50:00.000-07:00

Me alegro de haber llegado a las 5000 entradas. Ojalá algo de lo que humildemente he ido redactando estos años os haya servido para poder mejorar algun aspecto de vuestra vida profesional.

Me siento muy agradecido por vuestro interés.

Un saludo para todos/as y, ya sabeis, intentar hacer felices a las personas que trabajan con vosotros.

GUSTOS DE LAS PERSONAS

2011-05-13T14:22:00.000-07:00

Las personas de nuestra organización, evidentemente, tienen sus gustos y, por tanto, sus necesidades. Los líderes, si quieren gestionar eficazmente esa interactuación con las personas de su equipo, deben conocer sus gustos, que darán una información interesante para comenzar a diseñar las estrategias relacionadas con las personas.

Por consiguiente, ¿Conocen los lideres de la organización los gustos de sus personas? ¿Tenemos la organización bien posicionada en este tema?
Pero vamos más allá, esos gustos cambian, no son siempre los mismos, algunos de ellos son perecederos, desaparecen, y surgen otros nuevos. Pero ¿Por qué las personas cambian de gustos? ¿Qué propicia ese cambio de necesidades? Seguramente las respuestas a estas preguntas pueden resultarnos complejas pero, tal vez, haya consideraciones básicas que nos puedan ayudar.

Se me ocurre que hay situaciones concretas que provocan cambios en los gustos de las personas, como por ejemplo, una persona que se casa (puede crecer el gusto por el hogar), una persona que tiene un hijo/a (puede crecer el gusto por la conciliación personal y profesional), una moda que impera con fuerza (puede crecer la dependencia por las redes sociales), la edad que no perdona (puede crecer el gusto por el ocio),…

Seguramente, resultaría enriquecedor realizar una reflexión en este sentido para tener una tabla con aspectos básicos de las variables que pueden provocar cambios en los gustos de las personas. Tal vez nos sorprenderíamos de cuestiones obvias que no las hemos tenido en cuenta simplemente por no dedicarle cinco minutos. Esto nos ayudaría a la hora de plantear y configurar actividades en las que participen las personas.

Ya os he dado contenido para la próxima reunión con las personas: detectar entre todas qué origina el cambio de gustos en las personas y cuáles son esos nuevos gustos y necesidades. Y ponerlo por escrito.

Nos conoceremos más y eso es fundamental para avanzar.

COMPETENCIAS OCULTAS

2011-04-23T08:00:00.000-07:00

Sé que lo he comentado en otras ocasiones pero, igual, a base de insistir, dejo algún tipo de poso en alguien.

¿Qué porcentaje de las competencias de las personas que trabajan en nuestra organización las utilizamos para tratar de conseguir sus objetivos, es decir, en beneficio de la organización? Estoy seguro, además, que todas las personas podrían aportar mucho más de lo que lo hacen. Simplemente, puede que las tengamos infravaloradas y por tanto, infrautilizadas. Dedican su tiempo y su esfuerzo a actividades cuyo valor añadido es discutible.

Dediquemos un tiempo a pensar en esta línea, es decir, ¿Qué tendría que hacer la organización, el equipo directivo, para aprovechar todo este potencial que tiene en sus personas y que lo está echando por el desagüe?

Modificar el organigrama de la organización, diseñar dinámicas y acciones dirigidas a las personas, cambiar el estilo de gestión, preguntar a las personas, implantar modelos de gestión de personas, … pueden ser líneas de acción.

Pero cada organización es un mundo. Un mundo lleno de ideas.

GRANDES IDEAS

2011-04-11T10:17:00.001-07:00

En las organizaciones hay, a veces, personas que suelen tener ideas creativas, ideas que, de ponerlas en marcha, pueden generar grandes cambios. Estas ideas, yo suelo decir que levitan a un metro sobre el suelo, puesto que presentan grandes dosis de creatividad y de innovación, alejada (en cierta forma, deseable) de la realidad. La cuestión es que, a medida que la organización va creciendo en conocimiento y eficacia de su gestión (incluso en la de personas) se va dando cuenta que una idea no se convierte en gran idea porque ahora levite a diez metros (un tsunami de creatividad) sino todo lo contrario, creo que una idea cambiaría su status a gran idea si tuviese toma de tierra, y cuantas más, mejor.

Lo que quiero decir, es que una idea creativa con toma de tierra (escalera que la enlaza con la realidad) es una idea que no se olvida de la situación, del entorno y que, incluso, tiene formas y procedimientos para poder implantarla en la organización.

Eso es una gran idea, el resto son globos sonda

DEL PDCA AL DCAP

2011-03-29T12:25:00.000-07:00

Cuando una organización lleva años desarrollando una metodología de mejora continua, es decir, planificando antes de nada, ejecutando la planificación, revisando los resultados y diseñando acciones de mejora, va adquiriendo una cultura que le permite, por qué no decirlo, cuestionar estrategias en aras a conseguir un incremento de la eficacia.
En este sentido, ¿no os da la sensación, a veces, que se invierte excesivo tiempo y recursos en diagnósticos y en planificaciones estériles? ¿No os apetece, a veces, mandar al carajo una planificación que lo único que consigue es que se apague la llama de la ilusión ante la puesta en marcha de un proyecto? ¿Romper, a veces, el corsé de una metodología que paraliza el valor añadido de la inmediatez?
Por eso, os propongo seguir utilizando el PDCA pero, en determinadas ocasiones, alterar el punto de inicio, es decir DCAP. Hacer, poner en marcha vuestras ideas sin planificarlas, directamente, sin pensarlo demasiado. A continuación, y sin que transcurra mucho tiempo (esto es importante para identificar con rapidez acciones no muy afortunadas) chequear lo realizado, mejorarlo y que finalmente, toda esta experiencia, os sirva, ahora sí, para planificarlo con el plus de la eficacia que os proporciona la experiencia de lo ya ejecutado. Esta secuencia otorga más sensación de libertad para llevar a la práctica ideas que nos ocupan y que no hay que pasarlas por el tamiz de la metodología estructurada.

Un diseñador de jardines decidió inaugurar su obra sin construir caminos destinados al recorrido de los visitantes, no planificó nada. Puso en marcha su obra, observó qué caminos trazaban los visitantes, qué huellas dejaban en la hierba y rápidamente ideó unas acciones de mejora que consistieron en planificar y diseñar, ahora sí con acierto, unos bonitos caminos que coincidían con los itinerarios de los viandantes.

DCAP.Puede ser un paso adelante en la gestión.

FORMACION PROFESIONAL DE PAIS

2011-03-21T08:19:00.000-07:00

Durante este curso 2010-2011 estamos consolidando una relación entre las asociaciones de los centros públicos de FP (IKASLAN BIZKAIA, IKASLAN ARABA, IKASLAN GIPUZKOA) y la asociación de centros concertados de iniciativa social HETEL. El objetivo clave está claro, aprovechar la singularidad que el País Vasco dispone en la Formación Profesional (red de centros públicos y red de centros concertados con trayectorias excelentes) para avanzar en la mejora cualitativa tanto de sus centros como del sistema de Formación Profesional del país.
No es fácil superar inercias, tópicos y recelos que unos suponen en los otros, pero hay varios aspectos que compartimos y que nos mueven a la colaboración:

1. La visión global de una Formación Profesional de País que supere el trasnochado modelo de redes y que llegue a ser un referente europeo, tanto por la calidad de sus Centros como por su modelo innovador y único, haciendo de la colaboración un valor estratégico.

2. El deseo de ir construyendo un presente que potencie el papel de los Centros de Formación Profesional, amenazado por las incertidumbres del tiempo en el que vivimos.

Y por encima, incluso, de estos aspectos, yo creo que está la relación personal de confianza que existe entre todas las personas integrantes del equipo y que nos abre puertas tal vez cerradas en otros momentos pasados. El reto y el trabajo que nos queda es trasladar esta idea a todas las personas que trabajan en los Centros y, por supuesto, a las instituciones que lideran la Formación Profesional del País. Casi nada.

¡No me digáis que no es un reto apasionante!

¿COMPARACIONES?

2011-03-11T12:27:00.000-08:00

En una gestión en la que los indicadores tienen una función capital, suele ser bastante común tratar de encontrar indicadores similares de otras organizaciones para poder comparar ambos valores y rastrear ámbitos de mejora.

En asociaciones, en organizaciones que colaboran, se suele dedicar mucho tiempo para tratar de que determinados indicadores sean calculados exactamente de la misma manera (pregunta directa, media de varios ítem, con una fórmula específica,…) para que sus valores puedan ser utilizados para realizar comparaciones con un alto grado de fiabilidad.

Mi opinión es que (seguramente habrá personas que no estarán de acuerdo conmigo) aún consiguiendo una uniformidad en el procedimiento de obtención de algunos indicadores, como por ejemplo todos los relacionados con las percepciones de las personas, es decir, grados de satisfacción de las personas con determinados ámbitos de la gestión, no creo que esos valores reflejen la misma situación de dos organizaciones que se comparan. Aún en el caso de que el propio enunciado de la pregunta (por ejemplo, GDS con el plan de formación de la organización) sea idéntico, los valores obtenidos por estas dos organizaciones responden a un histórico, a una vida, a un camino recorrido por cada de ellas que es único e irrepetible. Un mismo 7 en estas dos organizaciones puede no ser comparable porque ese valor es el resultado de un cúmulo de situaciones, de acciones, de trayectorias, de problemas, absolutamente diferentes. El 7 de la organización A puede ser percibido como un éxito sin precedentes para sus personas puesto que provienen de un pasado concreto; el 7 de la organización B puede ser percibido como un fracaso, como una respuesta a una insatisfacción por parte de sus personas. Son 7 pero percepciones muy distintas.

¿Son comparables percepciones diferentes? ¿Puede una percepción de fracaso, un 7,2, ser referente de una percepción de éxito, un 7,0?

Dudo mucho de que dos organizaciones se puedan comparar. Lo digo abiertamente. No creo en las comparaciones más allá de lo básico. No me gusta como estrategia de mejora de una organización.

LA PRUEBA DEL 9

2011-02-27T08:26:00.000-08:00

Hace unos días, a raíz de una reunión de trabajo, surgió en el debate una idea que me hizo pensar y que os la traslado junto con mi reflexión.

Cuando una organización recaba información, diseña una planificación, establece una secuenciación, unos objetivos, unas medidas, referentes a un plan, por ejemplo un plan estratégico, un proyecto, un plan de innovación, etc, siempre pensamos que esos pasos deben responder a un guión, a una estructuración, a un proceso perfectamente definido. En algunos casos suele ser así. En otros, en cambio, o no hay un proceso para ello o, de existir, se trata de un proceso ineficaz, con muchos puntos débiles (no se impulsa la participación de las personas en la elaboración de ese plan, no se recaba toda la información, …).

Pero fijémonos en los primeros, en las organizaciones que suelen utilizar un proceso que, en principio, puede parecer eficaz. Después de ejecutar todos sus pasos con rigor y con profesionalidad, e incluso, de informar a las personas, de presentar el proyecto, de colgarlo en la intranet, de … cabe (y esta es la idea a la que hago referencia al inicio) preguntarse si este plan genera ilusión en las personas. ¿Qué ocurriría si la respuesta de las personas a esta pregunta fuese negativa? Pensarlo porque es muy importante.

¿Os iamgináis unas respuestas como: Es un plan que está bien, parece que puede funcionar, hay algunos retos interesantes, es un buen trabajo, lo han presentado bien... pero no me ilusiona ¿Creéis que es solo cuestión de marketing o de comunicación?

Si la respuesta no es positiva, el plan no tendrá éxito, ni lo dudéis. Bueno, hay organizaciones que ni se les pasa por la cabeza el que tengan siquiera que preguntar esto a las personas. Luego se sorprenden de que el camino resulte tortuoso.

Por eso, la pregunta ¿Te genera ilusión el Plan? que dirijáis a las personas tendremos que hacérnosla al inicio de todo, en el primer paso del proceso, y debe ser el faro que alumbre nuestras acciones posteriores, para que al final no nos llevemos ninguna desilusión.

Es la prueba del nueve.

ORGANIZACIONES FELICES

2011-02-17T14:38:00.000-08:00

Ya sé que he hablado de este tema en otras ocasiones pero vuelvo a la carga. Entre tanto Plan Estratégico, procesos, problemas y demás, hay un aspecto que ruge desde dentro y que nos tenemos que dejar envolver en él, la necesidad de conseguir que nuestra organización sea una organización feliz. Y esto se alcanza si sus personas son felices en el trabajo.

¿Cómo se consigue esto?
Os voy a dar una respuesta, intentándolo.

INESTABILIDAD

2011-02-05T03:27:00.000-08:00

Cuando se trata de gestionar una organización, y, por lo tanto, estamos hablando de personas, suele ocurrir algo que es evidente, que aparecen problemas, temas a resolver, conflictos, …de modo que una reacción natural y que en un momento dado parece que nos puede ayudar es la de pensar en que tras la resolución de este o aquel problema vendrá la paz. Empleamos energías en tratar de ir resolviendo los conflictos con la esperanza puesta en que, tras ello, ese estabilizará la situación social y de funcionamiento de la organización, y en consecuencia, se podrán dedicar las fuerzas en planificar nuevos rumbos y objetivos.

Mi opinión es que tal vez no sea buena estrategia. En ocasiones puede ser interesante pero la mayoría de las veces no ocurre que tras la resolución y finalización de un problema, venga un tiempo de sosiego, sino más bien, un nuevo campo de discusión mayor que el anterior.
Por eso, creo que en vez de emplear una estrategia de resolver los problemas esperando que tras ello se estabilice la organización, sería interesante tratar de entender que la inestabilidad de las organizaciones es algo natural y que por consiguiente lo que deberíamos hacer es dirigir esa inestabilidad según nuestros objetivos.

Por ejemplo, entre determinadas secciones o departamentos de una organización existen, por distintos motivos, ciertos recelos o desconfianzas. Una estrategia sería la de tratar de resolver este problema que tantos quebraderos de cabeza está ocasionando, pensando que su resolución traerá mayor paz social en la organización. Efectivamente puede ser así, pero la realidad, que es muy tozuda, nos dice que el instante siguiente vendrá con nuevos problemas. Lo que os planteo es que, siendo conscientes de ese problema, y asumiéndolo como algo natural a la organización, tratemos de dirigirlo según estrategias internas. Diseñar, dentro del Plan de Creatividad de la organización, una actividad que suponga la interacción de los departamentos, utilizando inteligentemente esa rivalidad, tanto para obtener retornos importantes como para moldear el problema actual hacia otro estdaio diferente.

En definitiva, la organización controla esa inestabilidad, ese problema, redirigiéndola por caminos planificados en beneficio de la propia organización.

No se trata siempre de esperar resolver los problemas puesto que sería un empresa baldía. Pensemos en generar acciones creativas que utilicen el problema para que crezca la organización.

RELACION PERSONAL

2011-01-21T12:06:00.000-08:00

Estoy pensando en una organización que tiene implantados, en funcionamiento, una serie de procesos, algunos de ellos internos (por ejemplo formación, acogida, …) y otros de ellos externos (gestión de alianzas, gestión de proveedores,…). Esos procesos tienen varios ciclos de mejora, es decir, se han revisado y mejorado varias veces, de modo que ya tienen una eficacia interesante.

Tal y como digo, a esta eficacia se puede llegar a base de revisar y mejorar pero me gustaría poner en el tapete otra consideración. Yo creo que a estos procesos se les puede dar otro toque, que incluso puede recortar el tiempo para alcanzar una buena eficacia, y que se trata de la relación personal. Invertir en mejorar la relación entre las personas estoy convencido hasta que puede hacer eficaz un proceso no tan bueno. Un proceso normal pero una excelente relación entre las personas puede dar como resultado logros muy interesantes.

Imaginaros el proceso de gestión de alianzas. Una buena relación entre las personas de las organizaciones aliadas puede acelerar su eficacia, es decir, que se consigan los objetivos mucho más rápidamente que si es una relación, vamos a decir menos cercana y más profesional.

Yo creo que es clave tener siempre presente que una buena relación personal nos va a ayudar a que la eficacia de los procesos aumente cualitativamente.

Una buena relación, sinceridad, credibilidad, cercanía, respeto, profesionalidad, generosidad.

SER AGRADABLE

2011-01-11T13:27:00.000-08:00

En las relaciones que un líder mantiene con otras personas de la organización, no sé qué os parece, pero debe procurar ser, siempre, agradable; siempre.

Y no se debe confundir ser agradable con ser débil.

Que una persona que acaba de mantener una conversación con un líder salga al menos con la sensación de haber sido escuchado con amabilidad.

Las personas, ese tesoro.

CULTURA DE CONFIANZA

2011-01-02T12:30:00.000-08:00

Crear en una organización una cultura de sinceridad y confianza es una labor que, sobre todo, debe recaer en sus líderes (personas con responsabilidad sobre otras personas). En fin, decir cultura es mucho decir puesto que no estamos hablando de algo puntual sino de acciones planificadas, desplegadas, con participación de las personas y sostenidas en el tiempo.

Una manera de saber si nuestra organización está en sintonía con tener esa cultura de sinceridad y confianza es hablar con sus personas (coger una muestra) y tratar de recabar evidencias o ejemplos sobre:

• Cómo son animadas (por los líderes) las personas a trabajar juntas y a compartir conocimiento.
• Si reciben o no consejos de sus líderes para desarrollar su trabajo y su trayectoria laboral.
• Si tienen posibilidades de comunicar a su persona responsable sugerencias para mejorar su liderazgo y su gestión.
• Cómo y cuánto confían en su persona responsable, en sus capacidades de liderazgo y gestión.

Con las respuestas obtenidas (con los ejemplos expresados por las personas) se podrá formar una imagen de cuál es la verdadera cultura que está implantada en la organización. Y lo que digan las personas es lo que hay; lo que no digan, no le demos más vueltas, no existe.

Y los líderes tendrán una información interesante para mejorar su gestión con las personas

POR DONDE EMPEZAR

2010-12-27T12:18:00.000-08:00

Me comentaban desde una organización, que iban a empezar en “calidad” y que por dónde lo hacían. Vaya pregunta. Bueno, la pregunta es sencilla, la respuesta igual no tanto. Por lo que me decían, sus dudas iban encaminadas, más bien, hacia aspectos técnicos, es decir, procesos, certificaciones ISO, modelo EFQM, herramientas de mejora,… La cuestión es que, en mi opinión, antes de empezar con estas dudas y preguntas, deberían, previamente, hacerse una sencilla pregunta: ¿Para qué?

Es una manera para que dicha organización reflexione sobre competitividad, participación, eficacia, integración, trabajo, mejora, personas… y no solamente sobre lo que hacen otros, lo que nos dicen que tenemos que hacer, imagen, publicidad, ,… respuestas más ligadas al ¿Por qué?.
Y, además, es absolutamente clave que el equipo directivo esté, no solamente formado en modelos de gestión, sino convencido y, lo que supone el verdadero valor añadido, que irradien su convicción al resto de la organización. Sin este punto de partida no hay partida.

Por tanto, equipo directivo, primero, a formarse en calidad; segundo, a responder al para qué; y tercero, a convencer a las personas.
Buen trabajo.

COMUNICACIÓN DE LA FORMACIÓN

2010-12-17T11:40:00.000-08:00

La estrategia de formación que desarrolla una organización puede tener, además del retorno esperado en forma de aplicación de ese conocimiento o competencias adquiridas en los procesos de dicha organización, otro tipo de enfoques, como tratar de integrar o de contar con la intervención de sus grupos de interés o agentes sociales en dicha formación.

Se trataría de comunicar a los grupos de interés (por ejemplo, a las familias y a las empresas, en el caso de centros de educación) los avances y estrategias que la organización desarrolla en formación. De este modo, las empresas y las familias son conscientes, siguiendo el ejemplo de los centros, del esfuerzo que las organizaciones están haciendo por formarse, conocen el nivel formativo e incluso, debido a ese conocimiento, pueden intervenir y colaborar en dicho progreso formativo.

La imagen de la organización se dota de nuevos conceptos, los grupos de interés complementan la percepción que tienen de la organización valorando el esfuerzo del Centro por tratar de adecuar el conocimiento a las nuevas necesidades. Observan al Centro como un todo, como un equipo con objetivos, con liderazgo, con compromiso social, abierto al entorno.

La comunicación de los avances en el conocimiento se adecuarán al tipo de grupo de interés. Las familias valoran determinados enfoques, tal vez diferentes a los que valoran las empresas.

Es una manera sencilla de integrar aún más a los grupos de interés en la estrategia de la organización.

CREDIBILIDAD

2010-12-11T14:21:00.000-08:00

Cuando una persona asume una responsabilidad tal, que incorpora la gestión de las personas, hay una cuestión que, en mi opinión, debe ser la primera prioridad, valga la redundancia, en la que se deben volcar todas sus energías y que además es una condición absolutamente indispensable para avanzar y continuar con otras responsabilidades, actividades y quehaceres derivadas de la gestión: la credibilidad.

Hacer lo que dices que hay que hacer, no hacer lo que dices que no se haga, predicar con el ejemplo, ser coherente en las decisiones, mostrar alineación y coherencia en todas tus actuaciones, asumir los buenos y no tan buenos resultados y proponer mejoras.

La credibilidad necesita tiempo, pero un tiempo limitado, ni mucho ni poco, el adecuado.
Reitero mi afirmación inicial, lo primero que debe conseguir un líder es ser creíble para el resto de las personas. A partir de aquí, a continuar con el trabajo; pero si no se consigue tener credibilidad, ahí se acaba todo.

PISA

2010-12-08T12:17:00.000-08:00

Estos días se habla de los resultados, positivos o negativos dependiendo de unos y de otros, del informe Pisa. Nuestra Consejera de Educación comenta que tal vez haya que impartir más horas de Ciencias para que en la próxima convocatoria de exámenes los resultados sean mejores…

Me gustaría dedicar un par de líneas a este tema.
Cuántas y cuántas veces se habla de incrementar las horas de matemáticas, de incrementar las horas de letras, de incrementar las horas de los idiomas, la música, el teatro, …, es decir, más horas de esto y de lo otro; cantidad. Pero ¿no creéis que, si de verdad se quiere que la educación tenga, en general, no solamente para el dichoso informe Pisa, una tendencia positiva, es cuestión de modificar no la cantidad sino la calidad de la educación?

Me refiero a que, en mi opinión, el gran salto cualitativo de la educación residiría en las metodologías educativas, eso que es tan fácil de decir y difícil de hacer. Claro que cuesta avanzar en metodologías de aprendizaje, ¿sabéis por qué? Porque para eso hay que contar con las personas. Y gestionar las personas es un tema mayor.

Por supuesto que hay centros de educación que llevan años intentando (algunos ya con resultados) avanzar en esta línea, pero no es fácil que un profesor/a cambie su rol, cambie su metodología, cambie su… se necesita tiempo, perseverancia, resultados, motivación y otras cuantas cosas más. Esto sería más fácil si desde la Consejería de Educación se estructurase alguna estrategia para favorecer este cambio, este salto cualitativo, este hecho innovador y estoy convencido de que traería muy buenos resultados, pero, eso sí, a medio plazo; hay que tener paciencia con estas cuestiones.

Y no hablo solo de TICs, de los “cambios” que la informática e Internet está trayendo de una manera inexorable en la educación (plataformas de aprendizaje, redes sociales, aplicaciones online,…) sino tambien de otros cambios más interesantes como aprendizaje en base a resolución de problemas, autoaprendizaje, trabajo en equipo, y también sobre sistemas de evaluación de estas competencias.

Estos planteamientos son los que nos proporcionarían saltos cualitativos a medio plazo. El resto, son, pequeños o grandes pero apaños. El reto de la Consejería estaría en cómo convencer y ayudar a las personas de los centros de educación a caminar por esta senda; no hay plan (LOGSE, LOE) que funcione si no se prevé cómo contar con las personas, por lo general, los grandes olvidados a la hora de diseñar las leyes de educación.

Pisa 2015 recolectaría frutos excelentes. Y lo que no es Pisa, también.

GESTION CON PERSONAS

2010-12-06T08:00:00.000-08:00

Me ha apetecido, una vez recorrido este pequeño camino, hacer una reflexión que, de alguna manera, retorna al origen del blog, es decir, las personas.
Estoy observando que, en cantidad de situaciones, instancias, etapas, donde se producen relevos en las personas que tienen responsabilidad sobre otras, se produce un efecto, que desgraciadamente (y lo digo con cierta tristeza) repercute negativamente, no solamente en la motivación de estas personas, sino en la productividad de la organización, sin lugar a dudas.
Me refiero a lo siguiente: Cuando determinadas personas toman, asumen cierta responsabilidad derivada del cargo que van a ocupar, en un gran porcentaje (si no estáis de acuerdo, por favor, me lo comentáis) priorizan determinadas acciones del día a día, acciones de naturaleza económica, acciones de naturaleza organizativa, acciones de naturaleza técnica, respecto a aquellas dinámicas que tengan que ver con las personas; éstas pueden esperar, no son prioritarias, hay otras urgencias, otras necesidades más importantes.

Y cuando veo estas formas de hacer, os voy a ser sincero, sufro. ¿No se darán cuenta que no hay nada más importante que las personas, que sus necesidades, sus aportaciones, su motivación, su ilusión, su alegría, su felicidad? Si no se trabajan estos ámbitos todo lo que se consiga será caduco, sin cimientos, perecedero, no se logrará el valor añadido de las personas; se llevará adelante la organización pero faltará alegría. Y, amigos mios, sin alegría todo es artificial, pura fachada.

¿Cómo se consigue convencer a las personas que tienen responsabilidad de que sin este enfoque no se disfruta en el trabajo, de que no merece la pena conseguir logros que no se disfrutan, de que la productividad y eficacia del trabajo de una organización pasa por la aportación ilusionada de las personas?
Y, por supuesto, lo digo convencido, sin ningún tipo de demagogia.

Es mi opinión.

NUEVOS HITOS

2010-11-21T05:53:00.000-08:00

Hace unos días estuve visitando un Centro de Formación Profesional que tenía una magnífica trayectoria en gestión, alcanzando, de hecho, la Q de Oro que otorga Euskalit. El esfuerzo y la implicación de las personas para conseguir ese reconocimiento habían sido ejemplares.

Pero ahora, una vez alcanzados esos logros tan importantes, se les planteaba el hecho de qué nuevos hitos incorporar a su estrategia. Las personas habían realizado un trabajo muy grande y se percibía una cierta necesidad de descanso, como cuando se consigue una meta importante y se entra en esa fase de percibir que está todo alcanzado, y que se necesita reflexionar sobre el futuro. Por tanto, no hablamos de nuevos premios europeos, sino de explorar otro tipo de camino, tal vez más reflexionado, más maduro.

La cuestión es que mi opinión fue, no sé si acertada, pero sí rápida: ¿Por qué no dedicáis los próximos años de la gestión a tratar de que las personas sean más felices en el trabajo? Es decir, poner el foco de la gestión no solamente en las personas, sino en su felicidad. Ir adaptando, complementando todas las dinámicas puestas en marcha en el Centro (dentro del modelo EFQM de gestión) con matices y nuevas acciones encaminadas a incrementar la felicidad que las personas sienten con el Centro y con el trabajo que desarrollan. Y no hablo de desarrollar aún más el criterio 3 del modelo sino de trabajar transversalmente en esa dirección.

Os invito a realizar, via email por ejemplo, la siguiente pregunta a todas las personas: ¿Qué tiene que hacer el Centro para que seas más feliz en el trabajo? El análisis de las respuestas recibidas puede alumbraros el comienzo de la generación de una estructura encaminada a ese objetivo.

Es cuestión de creer que la felicidad de las personas traerá cosechas excepcionales.

GENERACION DE UN PLAN DE CREATIVIDAD (5/5)

2010-11-13T15:05:00.000-08:00

Pues hemos llegado al final. En esta última fase, se trata de ejecutar las acciones que habéis planificado y de evaluar tanto el desarrollo de las mismas como los resultados obtenidos.

5.- Recordar que habéis redactado el impacto esperado. Comparar los resultados obtenidos con lo que redactasteis en su momento. Evaluar, asimismo, cómo ha ido el desarrollo y la participación de las acciones. Por último, tomar los datos para obtener los valores de los indicadores que tenéis diseñados. Tras analizar todos estos datos y resultados, redactar acciones de mejora para el curso que viene. Diseñar para ello una plantilla sencilla.

Ser audaces.

GENERACION DE UN PLAN DE CREATIVIDAD (4/5)

2010-11-05T13:20:00.000-07:00

Vamos finalizando los pasos para completar el plan de creatividad que comenzamos hace tres semanas. En esta ocasión:

4.- Identificar los indicadores que midan el éxito del Plan. En esta cuestión, os invito a ir más allá a la hora de fijar los indicadores, que habitualmente suelen consistir en indicadores de evaluación, es decir, terminales (por ejemplo, Grado de Satisfacción) y que, tenemos que esforzarnos en identificar identificadores correspondientes a otras fases del Plan. Así, deberíamos detectar indicadores correspondientes a la fase de análisis de información (por ejemplo, ámbitos de la creatividad analizados respecto a los identificados), a la fase de planificación (por ejemplo, acciones realizadas respecto a las planificadas), a la fase de acción (por ejemplo, personas que participan respecto al total), además de la fase de evaluación.

Tratar de dar con los indicadores adecuados; no pongáis muchos, solo los adecuados, los que realmente midan la eficacia del plan y os aporten valor de cara a futuros planes.
Un número aceptable puede ser 4 indicadores.

Dedicarle un rato a este tema, que merece la pena.

AY LAS ENCUESTAS

2010-11-03T13:48:00.000-07:00

Os cuento un tema que escuché el otro día en televisión acerca de las encuestas. En un supermercado deciden estudiar la influencia de la música en la venta de vinos. Para ello, ponen en marcha durante una semana música francesa de fondo. Al cabo de esa semana comprueban que de cada 5 botellas de vino vendidas 4 son vinos franceses. Otra semana le toca el turno a una música inglesa, de modo que tras analizar las ventas comprueban que de cada 5 botellas vendidas 2 son de vinos ingleses. Efectivamente, se pueden sacar conclusiones de diferentes aspectos relacionados con los vinos, con la música,...; una de ellas, es que, a la vista está, la música de fondo del supermercado influye inexorablemente en las ventas de vinos.
Pero la cuestión es que se pasó una encuesta a los consumidores del supermercado, en la que una de las preguntas era si pensaban que la música les había influido a la hora de realizar las compras. El 90% de los encuestados dijo que no.

¿Qué habría pasado si no se hubiese desarrollado la actividad de la música? Las encuestas decían muy claramente y sin ningún género de dudas (y lo decían los propios clientes) que lo de la influencia de la música era una tontería. Seguramente los directivos del supermercado, a la hora de diseñar estrategias de venta, tendrían totalmente descartada la variable música.

¿Qué os sugiere la historia?

VARIABILIDAD EN LAS ENCUESTAS

2010-10-31T10:29:00.000-07:00

Hace tiempo hice una prueba para analizar realmente el grado de fiabilidad de las encuestas que realizábamos a nuestro alumnado, pero que perfectamente puede ser extensible a las encuestas que realizan las personas.
La cuestión es la siguiente, una vez realizada la encuesta (compuesta por bastantes ítems), concretamente al día siguiente, para que las condiciones fuesen a ser posible iguales, y con la excusa de que se me habían perdido, les solicité a los alumnos/as que, por favor, marcasen exactamente el mismo valor que habían puesto el día anterior. Tras comparar las dos encuestas realizadas el resultado fue que había una variación del 10%. Esto, que en una primera lectura, puede parecer irrelevante, resulta que un valor de 8 podía haber sido un 7,2 o un 8,8, lo que ya comienza a ser susceptible de un mayor análisis.

Pero no quiero tratar el tema de la propia fiabilidad de las encuestas, eso lo dejamos para otro momento. Ahora voy por otro camino.

La variabilidad de las encuestas (el 10% del ejemplo) indica, en cierto modo, el grado de seriedad y de importancia que las personas dan a las encuestas. Y la percepción de que las encuestas son, no solo importantes, sino necesarias, es cosa, por supuesto de todos, pero en particular del equipo directivo.
Cuanta mayor sea la variabilidad de las encuestas menor será la importancia que las personas conceden a las encuestas. ¿Estáis de acuerdo?

Os propongo hacer una prueba para medir esta variablidad. Para empezar, un valor del 10% ¿puede ser aceptable?.

GENERACION DE UN PLAN DE CREATIVIDAD (3/5)

2010-10-28T06:47:00.000-07:00

¿Qué tal va el miniplan de creatividad?

Ahora llega el momento de concretar un poco más. Una vez que tenemos definidas dos acciones, se trata de:

3.- Hacer un cronograma para cada acción, donde se detalle el responsable de la acción y los dias en los que se va a llevar a cabo cada acción.
Pero no nos vamos a quedar aqui, vamos a redactar qué es lo que esperamos conseguir con cada una de las dos acciones, es decir, cuál es el impacto que esperamos conseguir con cada acción. Esta redacción hacerla con vuestras palabras, con vuestro mensaje, para que sea completamente entendida por todas las personas.

Esta definición del impacto esperado es una acción sencilla pero que os va a aportar un valor añadido muy interesante.

GENERACION DE UN PLAN DE CREATIVIDAD (2/5)

2010-10-21T12:54:00.000-07:00

Bueno, una vez investigado un poco sobre qué es la creatividad y haber identificado sus ámbitos básicos, se trataría de:

2.- Elegir dos ámbitos de los identificados y definir una acción por cada ámbito que podamos desarrollar en el Centro. Una de estas dos acciones es interesante que sea sencilla de poner en marcha pero la otra tiene que tener una cierta componente de riesgo, que sea un pelín ambiciosa. Tratar de concretar estas acciones todo lo que os sea posible en un lenguaje que sea entendible por todos.

Estas acciones deben abarcar a todas las personas del Centro en la medida de lo posible. Con la primera acción, que la he descrito como sencilla, se trata de asegurar el éxito; con la segunda, la de hacer percibir a las personas el liderazgo y la apuesta por la creatividad e innovación del equipo directivo, entre otras cosas.

Animo con esa creatividad

GENERACIÓN DE UN PLAN DE CREATIVIDAD (1/5)

2010-10-13T12:14:00.000-07:00

Os planteo una actividad: aún estamos en Octubre y podemos poner en marcha este curso en nuestra organización un pequeño plan de creatividad ¿Qué os parece? ¿Aceptáis este reto?
Aproximadamente cada semana os propondré una actividad a desarrollar para, tras las cinco actividades totales, disponer de un plan de creatividad que podamos poner en marcha en Diciembre y ejecutarla este curso. Por supuesto, estaría encantado en leer vuestras sugerencias, vuestras aportaciones, y compartirlas con otras personas, para que podamos aprender entre todos.

Dicho y hecho. Aquí os va la primera actividad para que lo hagáis durante la semana que viene:

1.- Buscar información (en Internet) sobre qué es, cómo se desarrolla la creatividad, cómo se fomenta, qué aspectos presenta, qué partes tiene… y después, resumir esta información en ámbitos, en partes, en bloques claros y sencillos, entendibles por todos. Os sugiero resumirla en 4 ámbitos. Esta primera actividad la podéis hacer en una reunión del Equipo Directivo. Ya tendremos ocasión en otras fases de que puedan participar más personas.

Cuando en MARISTAK Ikastetxea hicimos esta actividad nos salieron los siguientes ámbitos:
mente abierta a las nuevas ideas, recompensas intrínsecas, dar tiempo para pensar, promover la diversidad, ambiente de humor.

Pero tratarlo a vuestra manera y buen trabajo.

CAMBIAR LA FORMA DE SER

2010-10-10T12:24:00.000-07:00

Seguramente bastantes de vosotros pensareis que es muy difícil que una persona cambie su forma de ser y de relacionarse con las otras personas de la organización. Trabajar esta cuestión suele resultar complejo y, si me apuráis, agotador. Pero ¿habéis pensado que podemos influir en la forma en que una persona se relaciona con otras si cambiamos la forma de trabajar de la organización?
Tratemos de cambiar la forma de trabajar, hagamos más participativa, concretemos las responsabilidades de las personas, colaboremos en que las personas sepan claramente cómo contribuyen a que la organización alcance sus objetivos.
Probemos en estructurar procesos que hayan sido diseñados por las personas y en los que se asuman los compromisos por parte de todos. De esta forma eliminaremos inercias y formas históricas e ineficaces de trabajar y descubriremos que trabajar por procesos abre un nuevo mundo de posibilidades; ya no se ejecutarán determinadas acciones que no aportan valor y en su lugar pondremos en marcha nuevas actividades mucho más eficaces. Y, ojalá sin darnos cuenta, (acordaros de lo de inconscientemente competente) se habrán eliminado aquellas acciones que tantas fricciones ocasionaban entre las personas y, en su lugar, aparecerán nuevas formas de hacer que, y ahora viene lo importante, nos ayudarán a cambiar nuestra forma de relacionarnos.
Es el otro gran valor de una gestión basada en procesos consensuados por las personas, que la forma de trabajar influirá positivamente en la forma de ser.

Darle una vuelta.

CRISIS EN LAS PERSONAS

2010-10-09T15:16:00.000-07:00

Con esto de la reducción salarial se ha generado en los centros de enseñanza un cierto regusto amargo en las personas que, si no se atiende de manera inteligente, puede traer consecuencias no deseadas. Si en la organización se percibe como una especie de losa que atenaza la ilusión de las personas, tal vez sea momento de dedicar un buen rato a cómo gestionar esta situación. Yo creo que, evidentemente, las personas necesitan tiempo para asumir este nuevo escenario pero, cuidado, sería contraproducente paralizar el funcionamiento diario, la puesta en marcha de planes, de actividades, es decir, el avance de la organización, por el simple hecho de pretender ayudar a la asunción por parte de las personas de la nueva situación y no querer “molestar” o “enfadar” aún más a las personas. Probablemente con este enfoque se contribuiría a que las personas perciban un debilitamiento del liderazgo del equipo directivo, del que desaparecería la percepción de autoestima y energía de los que, sobre todo en estas situaciones, debe hacer gala. Mi opinión es que, aceptando en parte un cierto freno en la puesta en marcha de algunas actividades, se complemente con una adecuada gestión positiva del ambiente. Ahora más que nunca el equipo directivo, los líderes de la organización deben desplegar toda su creatividad y liderazgo para planificar y desarrollar acciones encaminadas a animar, recuperar y ganar a todas las personas de la organización para que ésta salga reforzada de su situación negativa.
Una organización excelente es sólida y tiene los recursos necesarios para ello.
También se asume un riesgo, pero el momento lo precisa. Las personas lo agradecerán.

PROBLEMAS

2010-09-29T00:24:00.000-07:00

Un buen modelo de gestión reduce el número de problemas o conflictos que puedan generarse en una organización entre los diferentes grupos de interés que lo forman (entre personas, entre personas y líderes, entre líderes, entre personas y proveedores,…). Me explico, en una organización cuyo modelo de gestión no sea eficaz, surgen numerosos problemas inesperados, es decir, no previstos. Sin embargo, si la organización se gestiona con un buen modelo, los problemas que brotan son los previstos, incluso los deliberadamente generados.
Si no se trabajan las necesidades de un colectivo determinado (por ejemplo, inmigrantes) surgirán numerosos problemas y todos ellos serán imprevistos y graves. Si por el contrario se gestionan esas necesidades de una manera planificada y estructurada (tal y como se expresan en los modelos de gestión de referencia), se prevendrán con antelación tales desajustes y se dispondrá de respuestas adecuadas. Pero hay, además, organizaciones que generan voluntariamente problemas (por ejemplo, que determinadas personas de la organización aprendan rumano, incluyéndolo en el Plan de Formación) para, de esa forma, mejorar su gestión.
Se trataría de pasar de una situación de “sufrir problemas serios e inesperados” a otra de “crear problemas deliberadamente”. En el medio, toda una dedicación a la mejora.
Por eso, es normal escuchar que en las organizaciones bien gestionadas el nivel de conflicto es pequeño.

RITMO DE AVANCE (II)

2010-09-04T14:53:00.001-07:00

En mi reflexión de Febrero sobre el Ritmo de Avance de una organización explicaba con un ejemplo cómo podría ser su cálculo. En dicho cálculo, uno de los factores era el GDS de las personas. Me gustaría comentarlo desde otro enfoque.
Evidentemente creo que uno de los objetivos clave de toda organización debe ser el GDS de sus personas. Pero me voy a mojar un poco más, yo creo que si una organización alcanza algunos de sus objetivos estratégicos pero el precio es un GDS de sus personas inferior a 6, es decir, ha sacrificado la adecuada gestión de sus personas en pos de alcanzar unos determinados objetivos estratégicos (por ejemplo de naturaleza más económica), esa organización ha comenzado un nefasto (y adictivo) camino hacia la deshumanización, la desconfianza y la oscuridad.
No por el hecho de conseguir un objetivo estratégico la organización avanza. Darle una vuelta a este tema del ritmo de avance. Creo que merece la pena.

PUESTA EN ESCENA

2010-08-14T15:35:00.000-07:00

Aunque ya lo he comentado en alguna otra ocasión, ahora que dentro de un par de semanas comenzamos un nuevo curso escolar, y que probablemente tengamos planificadas nuevas acciones a desarrollar, es importante la manera en que las vamos a “vender”. Mi sugerencia es siempre la misma, hacernos la pregunta ¿Cómo me gustaría que me planteasen un nuevo proyecto en el que seguramente tenga que tomar parte?
A mí, personalmente, me gustaría que me lo explicasen con convencimiento de su necesidad y de sus bondades, envuelto en grandes dosis de ilusión, que me cuenten cuáles van a ser los obstáculos y cómo los vamos a solventar entre todos, y, todo esto, explicado con la puesta en escena y con la creatividad apropiadas.

Yo creo que merece la pena esmerarse en la presentación y tratar de crear un halo de magia. Simplemente, es fundamental.

EMPATÍA

2010-06-29T14:09:00.001-07:00

Cuando queremos poner un proyecto (de cambio, de desarrollo,…) en marcha y se va a necesitar la aceptación inicial y la implicación posterior de las personas, hay un ejercicio que, cuesta poco tiempo, y que es fundamental para comenzar con buen pie el proyecto; ponerse en el lugar de esas personas. Concretando un poco más, se trata de hacerse estas sencillas preguntas
Si yo fuese esa persona ¿Cómo me gustaría que me presentasen este proyecto? Y lo apuntamos
Si yo fuera esa persona ¿Qué sería imprescindible para convencerme? Y lo anotamos.
Si yo fuera esa persona ¿Qué ayuda necesitaría para seguir el ritmo del proyecto? Y también lo escribimos.
Esto nos da una visión mucho más humana de la realidad y, de esta manera, tendremos más probabilidades de que nuestro proyecto enganche en las personas y tenga éxito.
Si nos acostumbramos a este sencillo hábito, sin quererlo, estaremos desarrollando nuestra gestión CON las personas., es decir, en la buena dirección.

DESPEDIDA

2010-06-22T14:48:00.000-07:00

Ha sido un honor ser director con vosotros. Nunca me habría imaginado que eso pudiese ocurrir, y, sin embargo, ocurrió hace siete años. Os explicaba aquí mismo las líneas estratégicas del BAGOAZ. En todo este tiempo he aprendido a relativizar, a invertir, a esperar, a aguantar, a ganar, a perder,
a tener paciencia, a correr, a soñar, a compartir, a pelear, a sufrir, a debatir,
a disfrutar, a cambiar, a priorizar, a sacrificar, a reír, a valorar,
a sentir lo que significa la fuerza de un gran equipo, vosotros.

Gracias por haberme dejado disfrutar, por hacer que mi trabajo haya sido un placer, por permitirme poner en práctica retos y proyectos, arriesgados en ocasiones, pero llenos de ilusión, por confiar en mí aún en momentos de desacuerdo; por seguirme en mis txoko perfektuak, por dejarme enviaros poemas de vez en cuando, gracias por siete años con vosotros.

Siempre habéis sido mi prioridad; en los años de abundancia y en los años de más necesidad. Este Centro será lo que queráis que sea, lo que queráis que sea; llegará donde queráis que llegue, porque sin vosotros no se consigue nada, con vosotros, en cambio, la luna.

Mi táctica es mirarte
aprender como sos
quererte como sos

mi táctica es hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible

mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo
ni sé con qué pretexto
pero quedarme en vos

mi táctica es ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos simulacros
para que entre los dos
no haya telón ni abismos

Son versos de Benedetti, que describen con exactitud mi forma de ver la gestión de personas, es decir, la gestión con personas. Aunque con vosotros, ya os he dicho más de una vez que sois la envidia de todos los centros, todos estos años me han parecido tan solo un suspiro, de nombre BAGOAZ BATERA.

Dejo la dirección con la tranquilidad de saber que, al menos, he hecho todo lo posible por estar a la altura de la responsabilidad; con la paz de haber intentado siempre mantener la coherencia y, si en algo no he llegado, ha sido porque no he sabido, nunca porque no haya querido.
Construir con palabras un puente indestructible.
Gracias por los buenos deseos que me habéis transmitido estos días. Gracias por facilitarme la vida.
Gracias por todo.

Un saludo a mis amigos de Medina del Campo

CAMBIO (II)

2010-06-14T12:14:00.000-07:00

Si una nueva idea presuntamente innovadora que se plantea en la organización es aceptada por las personas de una manera más o menos inmediata, seguramente deberíamos hacer alguna de estas dos reflexiones:

1.- Teniendo en cuenta que las ideas de futuro o ideas innovadoras, creativas, de cambio, normalmente no se suelen aceptar tan fácilmente por las personas, nuestra presunta idea no debe ser tan innovadora como creíamos. Igual tendríamos que darle una vuelta al asunto.

2.- La organización es absolutamente creativa y audaz como para ver más allá de la simple supervivencia. Estamos madurando como organización, avanzando por el camino del conocimiento creativo, escrutando qué hay detrás de la competitividad. Una organización inteligente.

FIN DE CICLO

2010-06-05T12:08:00.000-07:00

Ahora que estamos en MARISTAK en plena fase creativa de un nuevo Plan Estratégico, afloran conversaciones sobre las que, perdiendo un poco de tiempo para reflexionar, se pueden comentar algunas ideas.

En estas conversaciones no se habla de quién va a ser coordinador de Bachillerato, ni Jefe de Estudios, ni Jefe de Departamento, ni… sino que lo que se puede escuchar es quién va a coger Posicionamiento de Mercado, quién asume Planificación Económica, quién Posicionamiento Estratégico,…
Esto implica que ya hay una estructura consolidada y que además está asumida e interiorizada por las personas. Qué fácil se escribe pero cuánto ha costado.

Me recuerda en cierto modo a las 4 fases del aprendizaje, en la que la primera era la de la Incompetencia Inconsciente (II), y en ella no solo no sabemos hacer algo, sino que ignoramos su existencia. Solo nos tendríamos que remontar unos años. La cuarta era la de la Competencia Inconsciente (CI), podemos hacer algo tan automáticamente que no nos damos cuenta de la forma ni el momento en que lo hacemos. ¡Eso es precisamente lo que está pasando! Bendita inconsciencia.

Parece que un gran ciclo ha llegado a su fin. Ahora debemos comenzar otro.
Ojala la ilusión y la audacia sean nuestros motores.

CALIDAD EN LA FORMACION PROFESIONAL

2010-05-24T14:41:00.000-07:00

Hace unos diez años, cuando en varios ciclos formativos se comenzaba a impartir el módulo de Calidad y Mejora Continua, había muchas personas en los colegios de Formación Profesional que no sabían en qué podía consistir dicho módulo. Los ejemplos que se ponían y utilizaban en dicha clase eran excesivamente rebuscados y provenían de grandes empresas japonesas, de multinacionales, ... en fin, a veces, tan alejados de la realidad que los profesores/as se veían en dificultades para trasladar con claridad los mensajes que había detrás de una norma ISO, del modelo europeo, del modelo americano,…

Hoy es el día en el que en bastantes Centros de Formación Profesional, se despliegan enfoques, indicadores, estrategias, acciones, prácticas, desarrollos, modos de hacer,.. de forma que éstas se incluyen en las programaciones tanto de los ciclos de Formación Inicial como de los cursos para empresas y para desempleados/as y son utilizadas habitualmente y aplicadas con total validez.

Esto, sin duda, es una muestra palpable de avance organizacional, de retorno de muchos años de esfuerzo continuado, de predicar con el ejemplo, de tener, en definitiva, una Formación Profesional moderna e innovadora, que es la envidia de Europa. Sirva este texto de humilde pero merecido homenaje a todos las personas que desarrollan su trabajo en los Centros de Formación Profesional de Euskal Herria.

Por cierto, y a modo de anécdota, si ahora en el 2010, hiciésemos circularizar el libro de Calidad y Mejora Continua por nuestro profesorado para preguntarles si son capaces de impartir dicha materia sin una preparación exhaustiva, ¿alguien se apuesta 1 euro a que más del 60% respondería en sentido positivo con absoluta tranquilidad?

¿Esto no es un indicador de estrategia eficaz?

RELACIONES ENTRE PERSONAS

2010-05-17T07:37:00.000-07:00

En una organización, cuando se trabaja diariamente con equipos de personas, puede haber, seguro que siempre las hay, situaciones de cierto enfrentamiento entre las personas, de discusión, de desencuentros, que pueden llevar a distanciamientos temporales entre ellas, fruto del atrincheramiento de las posiciones.

Yo lo considero normal, e incluso, si existe un aprendizaje del conflicto, conveniente para fortalecer la cohesión de un equipo.

Que las personas constituyen un factor clave para el éxito de una organización lo he mencionado, y lo vuelvo a hacer, una buena cantidad de ocasiones en este blog. Pero no nos olvidemos que las personas están siempre unidas a través de las relaciones que existan y mantengan unas con otras, Las personas, trabajando solo individualmente, apenas confieren valor a la organización. Son las relaciones entre ellas las que hacen que 50 personas puedan tener la fuerza de 5000.

Pero para que esas relaciones provoquen la solidez, la ilusión y la cohesión en la organización, deben ser sinceras, leales, coherentes. No sirve de nada una relación entre las personas si ésta no tiene raíces poderosas porque en cuanto haga un poco de viento fuerte, se romperá y la organización se irá haciendo pedazos.

Una organización será fuerte no únicamente si las personas también lo son, sino si la relación entre las personas es sincera. Por eso, es siempre más valioso, la sinceridad, la coherencia y la confianza entre las personas, que la propia organización, porque sin aquellas no hay ésta.

Una organización en la que reina la desconfianza está abocada al fracaso. Trabajemos, pues, en fortalecer las relaciones y complicidades entre las personas. Es lo que llevará la felicidad y el éxito a la organización.

No lo dudeís.

CAMBIO

2010-05-16T06:50:00.000-07:00

Un cambio no se debe hacer así como así, sin pensarlo, sin gestionarlo adecuadamente. Si ya realizar un cambio suele suponer habitualmente bastantes esfuerzos para su implantación, su previa mala gestión, puede llevar al traste el mejor de los cambios.

Un cambio no se puede imponer, al margen de las personas,

Cuando suelo hablar de cambios me viene a la cabeza el ejemplo de la construcción del metro de Bilbao, una obra de años cuya construcción fue gestionada de una manera acertada, no generó malestar entre los vecinos (por el ruido, por el corte de carreteras, por los inconvenientes para los peatones,…) y eso, además lógicamente de los propios beneficios derivados del cambio, provocó la aceptación general y el gran recibimiento en su puesta en marcha.

Para gestionar bien los cambios, hay aspectos que no podemos olvidar:

Explicación de los motivos y de los objetivos a las personas de la organización
Comprensión y aceptación de los mismos por parte de las personas
Participación de las personas en la puesta en marcha del proyecto de cambio
Diseño de un plan de cambio, con hitos a cumplir
Establecimiento de indicadores que permitan medir la eficacia del proyecto

Una gestión eficaz y moderna en una organización debe contemplar esta manera de hacer. Todo lo demás, son formas y funcionamientos obsoletos, trasnochados, ineficaces y que están en el extremo opuesto de lo que debe ser una gestión con personas innovadora. La participación de las personas es clave.

Un ejemplo claro de proyecto de cambio puede ser el relevo de un director en un Centro de Formación.

CRÍTICAS CON CARIÑO

2010-03-30T14:47:00.000-07:00

Recibir críticas siempre hace daño. Uno nunca se acostumbra a las críticas, aunque parezca que las sabe sobrellevar e incluso que las saca partido poniendo en marcha iniciativas de mejora. Recibir críticas siempre hace daño. Ojo, no quiero decir que no sean necesarias, entenderme, sino que en cierta medida, hieren. Todas.

También es verdad que con los años, uno sufre cierta insensibilidad ante ellas, pero eso no significan que éstas sean más inofensivas, sino que la piel se hace más dura y soporta un poco mejor las cargas.

Por eso, cómo se agradecen las ideas contrarias que están bien estructuradas, las que tienen un prólogo de cariño, de confianza, las que agradecen antes de pedir. Se invierte más tiempo en su definición pero tienen diez veces más de influencia.

Y hacen que desarrollemos la empatía, tan necesaria para gestionar con personas.

SIMPLIFICAR

2010-03-06T09:56:00.000-08:00

Ya son años los que las organizaciones que apuestan por mejorar, llevan utilizando modelos de gestión que promueven la mejora. Modelos que exigen mucho esfuerzo de las personas, trabajando procesos, gestionando indicadores, planificando mejoras, estructurando acciones…
Es normal que una organización que comienza en este camino piense en llegar a ser buena en unos pocos años, tratando de desplegar procesos muy bien diseñados, con muchos indicadores que midan todos los aspectos de la gestión, autoexigiéndose mejoras con mucha frecuencia, llegando a cuantos más ámbitos de la gestión mejor,…

Pero cuando se alcanza un conocimiento y una madurez que lo dan los años de aplicación de ese conocimiento, se llega a la conclusión de que mantener esa tensión, esa ilusión entre las personas y esa eficacia pasa, inexorablemente, por la simplificación del modelo de gestión.

De nada sirven la infinidad de indicadores, la planificación de todo, la agobiante frecuencia de planes de mejora, las incesantes revisiones. Si lo que perseguimos es, no ya la eficacia, sino simplemente la utilidad de los datos registrados, debemos sacrificar la complejidad de lo excelente por la eficacia de lo simple. Pero también pienso que para llegar a lo simple (como sinónimo de eficaz) hay que pasar por lo complejo.

Termino. Un buen Plan Estratégico con 10 indicadores, 10 procesos y un 100% de personas comprometidas.
Avanzar es simplificar.

CONTROL e-MOCIONAL

2010-02-27T00:04:00.000-08:00

No sé si solo son percepciones mías, pero a raíz de la mayor utilización (y por tanto, dependencia) de las TICs en las organizaciones (Outlook, Skype, Moodle, Intranet, aplicaciones propias,…) por parte de las personas, está surgiendo un nuevo efecto, que, en ocasiones me recuerda a ese pequeño monstruo que llevamos dentro y que a veces suele salir, por ejemplo, en los incidentes de tráfico. Me estoy refiriendo a que para ciertas personas puede ser difícilmente controlable la tensión que ocasiona el fallo o no correcto funcionamiento de estas TICs. Puede ser una sensación de ira, de qué pasa con este ordenador, de aquí no funciona nada, de qué estará haciendo el responsable del mantenimiento informático, de ya decía yo que, de así no se puede trabajar,…

Y claro, esa bajada de satisfacción, que la es, supone un riesgo que igual hay que gestionarlo adecuadamente.

Estamos acostumbrados a hacer evaluación de riesgos, tal vez de otro tipo (qué hacer si pierdo determinada subvención, qué hacer si pierdo clientes…) pero esto también puede suponer un riesgo a tener en cuenta y, como tal, a evaluarlo. Y en ese qué puedo hacer, además de las lógicas medidas técnicas (correctivas y preventivas), se puede trabajar la minimización de su impacto, educando a las personas en (educación vial en el caso del tráfico) control de sus emociones, en confianza en sus compañeros/as, en madurez emocional (inteligencia e-mocional). De la misma forma que podemos realizar simulacros de determinadas situaciones de emergencias, ¿por qué no preparar, formar a las personas en ese (auto)control de la situación con simulaciones de fallos informáticos?

Como para hacer una encuesta de satisfacción después de un día donde no ha ido el correo

RITMO DE AVANCE

2010-02-15T08:44:00.000-08:00

Yo creo que cada organización, dependiendo de varios factores, pero entre los que se encuentran las personas que la componen, tiene su ritmo de avance, mayor o menor, pero su ritmo. En una organización pueden influir (de hecho influyen) numerosos agentes externos o grupos de interés con los que interactúa, en forma de nuevos proyectos, nuevos planes, nuevos cambios, en los que la organización debe ¿tomar parte?.
¿A qué precio?
El equipo directivo debe conocer cuál es el ritmo asumible por su organización y, por tanto, tomar decisiones tambien en función de esta información. Todos sabemos que un cambio, un proyecto, no será eficaz, si no es asumido por las personas, por mucho que nos empeñemos.

Yo, os propongo una manera sencilla de estimar este ritmo.

Se trataría de listar en 3 columnas los cambios, proyectos, planes, que tienen lugar cada curso. En la primera columna estarían los más sencillos, entendiendo por sencillo, que ha sido o es perfectamente asumible por las personas porque apenas supone esfuerzo mental o psocológico. En la segunda columna los cambios un poco más complicados, y, en la tercera columna los que suponen una mayor implicación de las personas. A las del grupo 1 les damos el valor de 1; a las del grupo 2 les damos un valor de 3; a las del grupo 3 les damos un valor de 9.
Estos valores serían la intensidad de cada cambio o plan.
Multiplicando el número de proyectos por su valor obtendríamos el esfuerzo realizado durante el curso (por ejemplo, en MARISTAK, 2x1 + 3x3 + 2x9 = 29 unidades de energía).

Pero claro, ¿y el precio?. A este valor le multiplicamos por el Grado De Satisfacción de las personas (por ejemplo, en MARISTAK, 29 x 7,7 = 223,3 unidades de energia por persona).

Así que, de esta manera sabemos que nuestro ritmo de avance es 223,3. Registrando este valor todos los años sabríamos en qué valores de ritmo nos movemos.

Sería función del Equipo Directivo (enmarcándolo en su Plan Estratégico) tratar de aumentar este valor. Pensar que tambien incluimos el GDS, y que un valor bajo nos llevaría a valores tambien bajos del ritmo de avance. En fin, que analizando sus valores e interpretándolos se podría tener una información muy interesante.

¿Cómo andáis de ritmo de avance?

NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2010-01-22T11:30:00.001-08:00

Ya os he comentado en otra ocasión que hemos realizado un cambio (avance) estructural en nuestro Centro de modo que estamos moviéndonos en un escenario organizacional completamente nuevo. Ha desaparecido el concepto de organigrama funcional, las referencias son diferentes y las posibilidades de desarrollo personal se han multiplicado. Tras la eliminación de los Departamentos, de los Jefes de Departamento, de los Planes de Departamento, de los Cuadro de Mando de Departamento,... las nuevas referencias que menciono son que únicamente existen las figuras de Propietario/a de proceso y de Equipo de proceso. Nada más. Gestionando por procesos, desde las personas.
Las actividades que realizaban (durante 100 años) los Jefes de Departamento las hemos repartido entre las personas, de modo que dichas personas desarrollan nuevas acciones y responsabilidades. Como teníamos 4 Departamentos, existen 4 grupos de personas (un grupo por departamento) de forma que cada grupo abarca y cumple con las funciones del anterior Jefe de Departamento.

¿Qué está suponiendo este cambio?

Entre otras cuestiones, que personas que hasta el momento, por diversas razones, no han tenido ocasión de desarrollar y gestionar responsabilidades colectivas, están teniendo esa oportunidad, y con resultados fantásticos. Creerme, se está generando un nuevo sentimiento, una nueva percepción de contribución personal a la consecución de los objetivos del Centro, diferente a la que existía hasta ahora. Más diversa, más rica, más clara.

Las referencias anteriores ya no existen, la referencia es uno mismo, o todos, como queráis. La estructura organizacional es mucho más social, más basada en las personas y menos en las funciones.

Qué decisión más arriesgada fue la que tomamos, pero, joder, qué acertada. Perdonarme la expresión.

PLAN ESTRATEGICO

2010-01-09T13:21:00.000-08:00

Este mes de Enero comenzamos a diseñar nuestro próximo Plan Estratégico 2010-2013. Queremos tenerlo terminado en Junio. En este camino habrá una serie de hitos pero, si queréis, me podéis escribir vuestras opiniones sobre la siguiente pregunta:

¿Qué aspecto no tenemos que olvidar en nuestro próximo Plan Estratégico?

Muchas gracias por vuestras aportaciones y Feliz Año Nuevo.

CREATIVIDAD

2009-12-24T10:33:00.000-08:00

La nueva versión del modelo EFQM (y de lo que va a ser un fantástico modelo de gestión para los Centros de Formación Profesional que se llama HOBBIDE y sobre el cual ya os hablaré en futuras ocasiones) otorga a la creatividad una importancia y un papel destacado en la gestión de las organizaciones. En MARISTAK, aunque hasta ahora hemos estado impulsando y tratando de desarrollar la creatividad en varios frentes (personas, gestión, liderazgo,...), queremos abordarla de un modo más estructurado. De hecho, hemos estado investigando un poco y hemos resumido en 5 grandes bloques cómo desarrollar la creatividad en las personas: mente abierta a las nuevas ideas, recompensas intrínsecas, dar tiempo para pensar, promover la diversidad, ambiente de humor.
Os voy a comentar una dinámica que, enmarcándola en el bloque de promover la diversidad, hemos llevado a cabo.
Aunque ahora, una vez realizada la actividad, la vemos de otra manera, a priori teníamos algunas dudas sobre cómo llevarla a cabo. Hay que tratar de controlar un poco el riesgo. En nuestro Centro (como en la mayoría de las organizaciones) cada persona dispone del mismo lugar de trabajo cada día. Por eso, la mayoría de las relaciones las realiza con las mismas personas, los temas de conversación (personales y profesionales) son similares, y, en definitva, el entorno de cada persona es más o menos estable. Bien, pues queríamos romper ese círculo, al menos durante un espacio de tiempo, y promover nuevas relaciones y, por tanto, discursos diferentes entre personas diferentes. Para ello, todas las personas cambiaron de sitio durante una semana. Las nuevas composiciones de espacios se hicieron por sorteo y a tiempo real, de modo que se crearon agrupaciones de personas de una forma absolutamente aleatoria. Previamente se propuso (con insistencia) cerrar los ojos ante todos los inconvenientes que pudieran generarse de esta nueva situación. Os podeís imaginar que fueron bastantes pero deciros que la gravedad de estos inconvenientes es inversamente proporcional a la ilusión y a las ganas de colaborar que cada persona otorga a las cosas.

Convivir una semana con personas con las que, por diversas circunstancias, apenas hemos entablado conversaciones, es de una riqueza inmensa.

Deciros que una semana nos supo a poco. La valoración posterior que han hecho las personas ha resultado muy positiva (ha habido algunas valoraciones negativas) y nos ha dado energía como para volver a ponerla en marcha con algunas mejoras y algunos complementos que van a enriquecerla aún más. Y además pienso (es opinión personal) que de aquí va a salir algo todavía más grande que va a suponer un hito para el Centro, aunque ahora mismo no nos demos cuenta.

Os seguiré contando sobre este tema.

Feliz y creativa Navidad

VÉRTIGO (II)

2009-12-20T13:38:00.000-08:00

Continúo con este tema porque quiero aportar alguna idea más. Reitero la propuesta de que cuando una organización avanza y va alcanzando un estadio de referencia, debe preocuparse por atender y trabajar de una manera más estratégica, la autoestima de las personas y su respuesta ante situaciones desconocidas. Debe detectar las personas que pueden erigirse en tutoras y protectoras de otras, tal vez con más necesidades de luz.
Si no se trabaja este aspecto esa organización nunca será innovadora.
Y las personas lo detectarán.
Y se creará un bucle.

TXOKO PERFEKTUA

2009-12-08T14:50:00.000-08:00

Traducirlo por "El Departamento Perfecto", aunque ya sabéis que en MARISTAK hemos eliminado los Departamentos, los Jefes de Departamento,... y que nos gestionamos exclusivamente por procesos. Se trata de una dinámica que ya os expliqué en otra ocasión (Ver CONOCIMIENTO DEL MODELO DE GESTION del mes de Abril). Esta es la tercera edición; es una competición entre diferentes txokos o especialidades. Las preguntas son algunas de cultura general y otras sobre la gestión del Centro. Terminaremos allá por Abril, con una recta final de preguntas, para que tenga un final emocionante. Habrá premios para los ganadores.
El encargado de buscar y/o preparar las preguntas soy yo.
En fin, ¿existe alguna otra cosa más importante (y agradable) que pueda hacer un Director sino dedicar su tiempo a pensar cómo hacer que las personas puedan disfrutar de su trabajo?
Yo, lo tengo claro.

VERTIGO

2009-11-29T14:09:00.000-08:00

Cuando una organización pasa de una situación de "ser de los primeros" a otra en la que ella "sea la primera", por ejemplo, en algo referente a modelos o dinámicas de gestión de personas, o en algún aspecto del modelo de gestión, o en algún enfoque innovador que hace de alguno de sus servicios, se genera una sensación entre las personas, que podemos calificarla de desconocida hasta entonces.
Cuando una organización es la primera no tiene referencias, no puede comprobar cómo hacen otras organizaciones para después poder decidir si hacemos lo mismo o no, no sabemos con qué dificultades nos vamos a encontrar en el camino, sencillamente porque es un camino inexplorado.

Y en este caso, es fundamental preparar a las personas para vencer esa sensación de vértigo que se genera. No todas las personas gestionan o soportan de la misma manera esa falta de protección, ese riesgo. Ser los primeros necesita que las personas tengan un nivel de autoestima coherente con la nueva situación. No puede haber desfase entre el nivel alcanzado por la organización y el nivel de las personas porque si esa diferencia es grande el resultado no va a ser exitoso, más bien, me atrevo a decir que se originaría una sensación de frustración muy difícil de reconducir en futuros proyectos similares.

Hay que preparar a las personas para enfrentarse a lo inhóspito. Pero no con un curso de 30 horas; los mensajes tienen que seguir una cadencia desde mucho antes de que esos retos nos lleguen, ser "de los primeros" tiene que convertirse en cotidiano. Las personas tienen que recibir con frecuencia y naturalidad, arengas, llamamientos, reconocimientos, exigencias, de que podemos, para ir moldeando con formas claras una autoestima que tiene que evolucionar. Ojo, de nada valen las formas si no hay fondos.

Estoy hablando de años.

Reconvertir el vértigo en entusiasmo no es fácil, pero es necesario si se quiere disfrutar en el trabajo.

RECONOCIMIENTO-NUEVO (III)

2009-11-28T11:40:00.000-08:00

Procedemos a comenzar con la metodología IDEAL. En este primera fase, Identificar el problema, comenzamos a listar qué beneficios se lograrían como consecuencia de la resolución del problema. O dicho de otra manera, ¿Por qué merece la pena resolverlo? (a modo de recuerdo, decir que tratamos de dar con un sistema, clima, atmósfera, entorno, proceso,...de reconocimiento eficaz).
Brotan una serie de primeras ideas sobre los beneficios que se obtendrían en caso de lograr resolver el problema. Entre ellas, destacar,
· Trabajaríamos más a gusto o en mejores condiciones
· Habría una influencia pisitiva dentro del aula, es decir en el alumno/a.
· Mejoraría la calidad y la cantidad del trabajo.
· Se influiría positivamente en el resto de las personas.
· Mejorarían, en cascada, algunos objetivos estratégicos del Centro (captación, GDS alumnos, horas FNR,…)

Pero vamos a dedicar otra reunión con el mismo objetivo, porque esperamos que salgan otras ideas, tal vez más rebuscadas, pero seguro que interesantes. Creo que merecerá la pena hacer un esfuerzo en este sentido.
Estoy convencido de que saldrán ideas innovadoras.
Os mantendré informados.

EL ARTICULO 33

2009-11-22T12:33:00.000-08:00

Se podría haber titulado CONVENCER A LAS PERSONAS (II).
Sé que hay expertos o gurús de la gestión que dicen una y otra vez que los líderes, en determinados momentos o situaciones, deben tomar decisiones aplicando el artículo 33, es decir, esto es así y punto. Que uno debe estar preparado para ello, que no debe temblar el pulso, que puede ser positivo para las personas. Que lo contrario puede ser síntoma de cobardía, de debilidad, en definitiva, de liderazgo frágil.
A pesar de que muchos de los que leáis estas líneas no estéis de acuerdo conmigo, mi opinión (y mi corta experiencia) es la de no aplicar o acogerme nunca el artículo 33. Si la única alternativa que me quedase ante un problema con las personas fuese la de tener que utilizar dicho artículo, lo tomaría, en principio, como un fracaso (como suena), y después, como un reto personal, tratar de convencer a esa persona. En mi opinión, aplicar el artículo 33 sí que es la consecuencia de un liderazgo frágil.
Soy consciente de que a veces no resulta fácil (o incluso es casi imposible) avanzar o resolver los conflictos tratando de convencer. Prefiero no imponer y dejar que una persona no acepte una función que obligar a que lo acepte por el artículo 33. Desde mi punto de vista se obtienen mejores resultados y más sólidos trabajando por la vía del conocimiento.
Para mover una piedra existen dos alternativas: cogerla con la mano y trasladarla al sitio elegido o esperar que una marea poderosa la arrastre hasta su destino . Dotar de energía a la marea, a las personas, es el trabajo de un liderazgo moderno.
Me parece.

CUESTION DE CONFIANZA (II)

2009-10-26T15:00:00.000-07:00

Hola amigos y amigas, vuelvo a retomar un tema que me emociona, sobre todo cuando compruebas lo que la confianza en las personas puede aportar para la organización. Me refiero a confiar, a dejar hacer, a aprobar sin saber, a defender lo ajeno. La confianza en las personas tiene tal retorno, en forma de nuevos Proyectos, en forma de más participación, en forma de cumplimiento de las obligaciones, que a veces pienso que hemos conseguido mucho y que tal vez no nos demos cuenta de esa maravillosa riqueza que tenemos. Merece la pena confiar, delegar, dejar hacer, ... de la misma manera que le dejan a uno innovar, probar, fallar.

Nunca me arrepentiré de confiar, aunque algunas veces tenga el corazón en un puño. No pasa nada porque confiar sea, en ocasiones, tambien, pasar el muerto a otro; el trabajo (igual que la vida) tiene que estar condimentado por muchas especias, aunque algunas no sean de nuestro gusto.

La magia está en equilibrar esas especias.

EL OTRO VALOR DE LA ALIANZA

2009-10-10T04:45:00.000-07:00

MARISTAK Ikastetxea tiene una alianza con LA SALLE BERROZPE de Andoain en virtud de la cual nos estamos reuniendo personas de ambas organizaciones para varias cuestiones, entre ellas la de tratar, mediante este acuerdo, de que determinados procesos de nuestros Centros sean aún más eficaces.

Quería hacer un pequeño comentario al respecto. Efectivamente hemos comenzado a discutir acciones, a explicar experiencias, a contrastar deiferentes puntos de vista,...y, tal vez, seguro que sí, consigamos cada Centro apuntar ideas que nos permitan mejorar nuestros procesos. Pero yo quiero llevar la atención hacia otro aspecto, hacia el hecho de compartir un problema, de tratar de resolver un problema junto con personas de otra organización. Existe, en esas reuniones un clima de cercanía, de comprensión, de "tranquilos no pasa nada que estamos también nosotros", de energía, que, independientemente de los resultados que consigamos, el hecho mismo de la colaboración irradia en las personas de MARISTAK una sensación de tranquilidad, de "you'll never walk alone", que, sin duda, tendrá una influencia positiva en las personas. Es la prueba del nueve del acierto en la elección de nuestro socio.

Y todo esto porque el compañero de aventura que hemos elegido, LA SALLE BERROZPE, es una organización que cree, y lo demuestra diariamente, que deben ser las personas las que lideren y construyan el futuro.

Ni más ni menos.

RECONOCIMIENTO-NUEVO II

2009-10-07T13:47:00.001-07:00

Tal y como os comenté hemos comenzado con el equipo de mejora del reconocimiento. Vamos a utilizar una metodología singular, que favorece la creatividad y que solemos emplearlo con los alumnos/as en la metodología educativa propia del Centro. Su primer paso consiste en Identificar el Problema, pero antes, hemos decidido hablar del tema, es decir, reflexionar en voz alta, y de manera, un tanto descoordinada, sobre el reconocimiento, para familiarizarnos con lo que nos podemos encontrar y para soltarnos un poco.
En esta primera discusión han aparecido numerosas ideas para tenerlas en cuenta, de las que entresaco dos:

1.- Hay sistemas de reconocimiento perecederos, que aguantan un periodo más o menos corto, y luego se difuminan en el funcionamiento diario dejando de tener el estatus de reconocimiento. Por ejemplo, dar más días de vacaciones, al tercer año, se asume como parte de la jornada laboral anual y ya deja de tener su valor reconocedor.
Hay otros sistemas más duraderos, que año tras año, mantienen sus virtudes similares a las del principio. Un ejemplo es el de contemplar en los horarios de inicio de curso determinadas situaciones familiares de las personas; pasan los años y se sigue valorando todavía su carácter compensador.

Hay que trabajar en diseñar este segundo tipo de dinámicas duraderas, eficaces, menos exigentes, menos desgastadoras. Pero en mi opinión esto va a solicitar mucha creatividad, mucha necesidad de aportaciones diferentes.

2.-Y otro apartado interesante es el de pensar que las estructuras, los organigramas de las organizaciones pueden actuar no solo de catalizador del reconocimiento (que ya sería un paso adelante muy importante) sino, ¿por qué no? de generador de un clima de reconocimiento que minimice (o elimine) la necesidad de implantar un sistema de reconocimiento explícito. Es decir, que pueda haber modos de gestión acompañados de estructuras innovadoras que mediante su puesta en marcha generen un clima tan saludable que cuando se pregunta por el grado de satisfacción con el reconocimiento el resultado sea un 8.

No me digáis que no es un tema apasionante.

RECONOCIMIENTO-NUEVO (I)

2009-08-28T03:50:00.000-07:00

A partir de Septiembre vamos a comenzar a trabajar el tema del reconocimiento. Queremos hacerlo siguiendo una metodología que hemos estado diseñando durante este último año. La intención es tratar el reconocimiento y su "gestión" de un modo creativo, diferente a lo que hemos venido haciendo hasta la fecha en MARISTAK. Queremos dar un paso más y ser capaces de diseñar algo innovador en el tema del reconocimiento y en su despliegue a las personas de la organización.
No va a resultar sencillo caminar por terreno inexplorado pero esa es nuestra intención. No queremos discutir sobre lo que ya está hecho sino estamos dispuestos a arriesgar. Para eso va a ser clave la metodología de trabajo del equipo.

Os mantendré informados y feliz regreso de vacaciones

LOS BUENOS RESULTADOS

2009-07-07T14:09:00.000-07:00

Ya he comentado en alguna ocasión la importancia de la eficaz gestión de las personas en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. Pero esta vez, quiero desviar la atención hacia otro lado. Leí hace algún tiempo en MARCA un interesante comentario de Valdano que hacía referencia a la influencia de los buenos resultados (de las victorias) en la gestión general del club, en la pompa que se genera tras una serie de buenos resultados: la prensa alabando al entrenador por su estrategia en el campo, al presidente por su buena gestión, al director deportivo por los excelentes fichajes, a los jugadores por su entrega,... parece que se olvida todo lo demás. De hecho, es así. Pero, una derrota tonta, y es el fin.
Los buenos resultados tienen mucha influencia en las personas, y hay que ser muy maduro y estar sereno y despejado para ver más allá de la débil pared transparente de la pompa. Los buenos resultados generan alegría, tal vez relajación, pero hay que estar muy despierto para reconocer el buen resultado (efímero y débil) del resultado perseguido, quizás no tan brillante a veces, pero muchísimo más sólido y más fortalecedor de ideas.

COMENTARIOS DE LAS PERSONAS

2009-07-02T09:12:00.000-07:00

La influencia que los comentarios de las personas tienen en los "jefes" es una cuestión que solo la conocen los"jefes"; es difícil de explicar, y, no digamos, de convencer a otras personas de la influencia que pueden llegar a tener. Es imprescindible saber respirar, es imprescindible tener una visión sólida del rumbo que consensuadamente ha tomado la organización, es imprescindible tener nociones básicas de matemáticas (saber contar al menos hasta 10).
Este tema me trae a la memoria los soldados de guardia del palacio de Buckingham, eficazmente adiestrados para permanecer impertérritos ante los innumerables comentarios que tienen que escuchar todos los dias de los visitantes.
¡Qué lado más desconocido el de cómo los jefes "gestionan" los comentarios (cándidos, rancios, constructivos, desalentadores, animosos, frustantes,...) que diariamente escuchan de las personas!

CONOCIMIENTO DEL MODELO DE GESTION (II)

2009-06-14T07:19:00.000-07:00

Como ya he comentado en otra reflexión (ver 9 de Abril), este curso, para tratar de interiorizar y aprender más y mejor la gestión que se desarrolla en el Centro, y por otra parte, para disfrutar y para pasar unos ratos agradables y distendidos, hemos estado jugando al trivial durante los meses de Marzo, Abril y Mayo. Se han intercalado preguntas de cultura general con otras referentes a nuestro modelo de gestión (procesos, GDS,...). El ganador de esta segunda edición ha sido el Txoko Saibigain (antiguo Departamento Eléctrico). En la fotografía se puede ver el momento de la entrega del trofeo. Bueno, y una comida para todos los integrantes del Txoko, que es el regalo que estaba oculto en el faro.

FORMACION DE LAS PERSONAS (II)

2009-06-09T13:27:00.001-07:00

En MARISTAK la detección de las necesidades de formación se realiza desde tres puntos diferentes:
1.- La propia persona se autodetecta necesidades formativas, pero lo hace aplicando una plantilla donde, tras enfrentar dicha detección con diferentes criterios (alcance de la formación, vialbilidad de la formación, aplicación,..) un primer resultado es una necesidad formativa con una puntuación, lo que posibilita, además de la propia detección, la priorización. Un segundo resultado es el de contestar, en la misma plantilla, si esa acción formativa tiene como objetivo una mejora de competencia, una mejora de función o una mejora de contenido. Lógicamente antes de contestar a esta parte es preciso que la persona lea el Manual de Competencias y el Manual de Funciones, actividad que resulta interesante como una manera sencilla de interiorizar ambos conceptos.
2.- Una segunda detección la realiza el responsable de la especialidad donde se ubica la persona, con otro enfoque y otra visión más amplia, atendiendo al Mapa de Conocimientos de la especialidad profesional, que complementa a las expectativas formativas de la etapa anterior. Para ello, se emplea la misma plantilla que en el apartado anterior.
3.- Y una ultima detección desde la dirección del Centro, con la priorización y el contraste con los Manuales de Competencias y Funciones explicados anteriormente.

A partir de aquí, y teniendo en cuenta las puntuaciones (priorizaciones) correspondientes a cada acción formativa, se priorizan dichas formaciones y se comienza a confeccionar la planificación formativa individual, de modo que cada persona tendrá su propio plan formativo.
Mi recomendación es no realizar una planificación de gran número de acciones formativas por persona, sino apostar por una planificación pequeña pero realizable y sobre todo, eficaz, es decir, con retorno de la inversión realizada en la formación.

CUADRO DE MANDO DE PERSONAS

2009-05-23T14:24:00.001-07:00

Qué organización no dice que las personas son lo más importante. Y las personas, ¿Cómo saben, cómo perciben que son lo más importante y que es verdad lo que los "jefes" dicen de ellas? Con los hechos, pensaréis algunos. Y yo creo que es verdad, pero tambien creo que esos hechos, esas acciones con las personas deben estar, no solo estructuradas, no solo alineadas con los objetivos estratégicos, sino que deben ser el ingrediente principal de todas las líneas estratégicas de la organización. Pero a veces, la propia inercia de esa eficaz maquinaria construída nos puede llevar a una automatización, a una pérdida de candidez, a un enfriamiento,... y por eso necesitamos ciertos referentes que nos sacudan el cuerpo.
En una auditoría del estandar Investors in People nos sugirieron la posibilidad de tener ese referente que comentaba y que le llamaban Cuadro de Mando de Personas. Un panel exclusivamente de indicadores que reflejan la percepción de las personas (GDS respecto al reconocimiento, GDS respecto a la gestión del tiempo, GDS respecto a la asignación de responsabilidades, GDS respecto al liderazgo del Equipo Directivo,...), un panel que exprese sentimientos de las personas.
Yo estoy absolutamente de acuerdo con la esencia del estandar Investors in People, que lo que relamente cuenta es la percepción de las personas. Pero claro, la percepción es consecuencia de una serie de acciones desarrolladas. Al final, somos lo que hacemos.
El Cuadro de Mando de Personas nos debe guiar en la gestión de la organización; es inútil gestionar con valores bajos en esos indicadores. Es inútil.
Y termino con un requiebro, ese panel también nos alerta sobre percepciones particulares, a veces alejadas del sentir general. (Comentarios del tipo "la gente está muy desmotivada", "La mayoría de las personas están disgustadas con el liderazgo", percepciones alarmistas con una equivocada generalización) que es el que sí se refleja en esos indicadores. Y ojo, tambien comentarios en sentido contrario.

GRADO DE ILUSION

2009-05-19T13:07:00.000-07:00

En Maristak de Durango comenzamos, junto con el actual Plan Estratégico, a trabajar más explícitamente el valor de la Ilusión. En este sentido, hemos querido avanzar en algunos aspectos de la gestión de las personas, dejando un poco al lado el tan mañido GDS (Grado de Satisfacción) y evolucionando hasta el GDI (Grado de Ilusión) de las personas, entendiendo por ilusión como una satisfacción que se proyecta hacia los demás, tanto de una manera buscada como accidental. ¿No os parece que la satisfacción es un valor con un toque de pasividad? ¿Que hay que ahondar en otros valores que incluso puedan generar valor añadido a la organización?.
Si os estáis haciendo la pregunta de qué abarca este concepto, os lanzo algunos item que estamos trabajando: Valora la suerte que tienes de trabajar en Maristak, Valora si merece la pena el esfuerzo que se desarrolla en el Centro, Valora cuánto disfrutas del trabajo que desempeñas,... De esta manera, cuando hablamos de MVV (Misión, Visión, Valores) y decimos que uno de nuestros valores tiene que ser la Ilusión, tambien podemos afirmar que lo podemos medir y que lo podemos gestionar. Por supuesto, este GDI tiene un lugar de privilegio en el Cuadro de Mando de Personas de la organización.
Ya hablaremos de este CdM de Personas la próxima vez.

RETORNO DE LA INVERSION EN FORMACION

2009-04-29T13:49:00.000-07:00

A veces tal vez nos hayamos preguntado por la eficacia de una formación recibida. ¿Cómo medimos esa eficacia? Probemos, antes de recibir la formación, a describir lo que esperamos de ella, a describir el impacto esperado de la formación. Esta reflexión será completa si conseguimos alinear este impacto con algún objetivo de la organización, es decir, si el impacto esperado tiene una influencia directa en algún objetivo estratégico. Tras la realización del curso de formación, (el tiempo o momento de la evaluación dependerá de la naturaleza del impacto descrito. Si éste supone aplicación posterior, habrá que esperar hasta el momento de dicha aplicación, tal vez varios meses, para realizar la evaluación), comprobaremos si ha tenido lugar dicho impacto y por tanto, se han cumplido los objetivos.
En caso de que ese impacto suponga una influencia positiva en algún objetivo estratégico de la organización, ya podemos confirmar que se ha producido un retorno de la inversión en formación.

FORMACION DE LAS PERSONAS

2009-04-14T14:53:00.000-07:00

Las personas de cualquier organización deben estar permanentemente formadas puesto que las expectativas de los clientes son cada vez más dispersas y más exigentes. Todos tenemos expectativas distintas a las de hace muy pocos años años: queremos que los móviles tengan muchas prestaciones, queremos saber qué son las redes sociales donde se mueven nuestros hijos e hijas, queremos descargar música desde Internet,... Los clientes, es decir nosotros mismos, evolucionan y cambian. Por eso, las personas de las organizaciones deben tener conocimientos diferentes a los propios de su cualificación profesional, que les hagan, primero dotar de una mayor autoestima y segundo, que puedan disfrutar la satisfacción de que, gracias a ese nuevo conocimiento, destreza, competencia, colaboran a que la organización sea más competitiva. Pero cuidado con agotar y quemar a las personas con la formación. La organización tiene que ser tremendamente inteligente para saber caminar por el camino de la eficacia. ¿En qué se deben formar las personas? ¿Quién decide el contenido de la formación? ¿Cómo se mide el retorno de la formación?
En la próxima entrega trataré de dar mi opinión a estas y otras preguntas.

CONOCIMIENTO DEL MODELO DE GESTION

2009-04-09T08:01:00.000-07:00

El conocimiento por parte de las personas del modelo de gestión que se está desarrollando en una organización es fundamental para avanzar, para innovar, para obtener críticas y aportaciones positivas de las personas. Una manera de propiciar ese conocimiento es, sin lugar a dudas, la propia aplicación del modelo y la participación de todos. Cuanto más participen las personas más sencilla será su interiorización. Hay, sin embargo, otro tipo de dinámicas que pueden, no sólo ayudar a comprender el modelo de gestión, sino a favorecer una percepción positiva del mismo. Se trata de juegos o actividades lúdicas que se pueden implementar en el día a día de las personas. Por ejemplo, organizar un campeonato interno sobre preguntas y respuestas (por ejemplo por departamentos, y en la hora del bocadillo), que, además de favorecer la cohesión interna, ayude a conocer de un modo agradable, datos e informaciones difíciles de transmitir por otros medios más convencionales. Entre esas preguntas se intercalarían preguntas del tipo: ¿Cuándo es el cumpleaños de tal persona? ¿Cuál es el valor del grado de satisfacción de tal cliente? ¿Cuánto se ha invertido el año pasado? ...
Es una experiencia que os animo a que la probéis.

LAS PERSONAS DE MARISTAK DE DURANGO

2009-03-30T13:31:00.001-07:00

Las personas de MARISTAK son diferentes al resto. La situación actual del sector de la enseñanza es muy complicada; los Centros que tenemos alumnoas/as a partir de los 16 años llevamos en una situación de crisis permanente desde hace muchos años, debido a la tendencia descendiente del índice de natalidad, así que la actual crisis económico-financiera, está suponiendo una vuelta más de tuerca para nuestro ya maltrecho sector. Pero, tal y como he comenzado la reflexión, las personas de MARISTAK son diferentes al resto, son fantásticas. Hace ya diez años que el Centro comenzó a gestionarse con el modelo EFQM de excelencia. Hace 2 años que MARISTAK consiguió el Certificado Investors in People. Un certificado más, pensará más de uno. Pero no, no, IiP es un Certificado en Gestión de Personas, un aval, una evidencia de que son las Personas quienes están echando el resto en la gestión, ayudando, colaborando y participando de una manera decidida en el éxito del Centro. Es un Certificado que tiene un valor infinito para nosotros. La cultura, el conocimiento, el saber hacer que las personas de MARISTAK tienen del modelo EFQM es, sin lugar a dudas, tan sólido, que implementar estrategias innovadoras en el día a día es más sencillo, más gratificante. Pero ese conocimiento hay que trabajarlo, hay que alimentarlo todos los días, y los días son muchos.
Pero las ganas son más.
Continuaré con este tema.

CUESTIÓN DE CONFIANZA

2009-03-27T14:31:00.000-07:00

Aunque tal vez no lo parezca, es una reflexión recogida desde el día a día, sin soñar.

En una organización habrá personas que confíen en uno más que otras. Las personas que creen que las decisiones que toma uno no son las que ellas tomarían (y por tanto, que se trata de decisiones equivocadas) son precisamente quienes viven en un estado permanente de desconfianza.
No es una confianza perdida puesto que aún ni siquiera se ha llegado a ese estadio y para perderse, primero hay que estar dentro del bosque, inmerso entre la maleza. Por eso, en ciertas personas, los frenos y los rechazos a las nuevas apuestas de la organización es simplemente una cuestión de confianza.
¿Qué hacer para que esas personas confíen en uno, al menos al principio? ¿Cómo convencerles para que se internen en el bosque?
Para que crezca la confianza de esas personas, no basta con demostrarles que siguiendo la senda marcada por la organización se puede atravesar el bosque. No basta únicamente con resultados positivos de la organización. Ni aunque atravesemos después un desierto. Y luego un océano. La confianza en la persona que toma las decisiones no crece solamente como consecuencia de éxitos de la organización. Para hacer añicos esa desconfianza, se necesita algo más.
Lo que tenemos que lograr es que sea esa persona quien nos diga cómo saltar el riachuelo, que sea ella quien piense el modo de sortear un árbol caído. Nuestra labor es, por tanto, pensar cómo crear riachuelos y árboles caídos, cómo diseñar hojas caidas, cómo trazar flores, animales, en definitiva, cómo perfilar un bosque, el mismo bosque que antes, pero como un puzzle. Esa persona tal vez perciba que el camino trazado para atravesar el bosque, (seguir una senda, saltar el riachuelo, atravesar los árboles, contemplar las flores) que ella misma ha proyectado, era el mismo camino que tanto nos costaba explicarle que debíamos seguir. Pero ¡ay amigo! lo ha conseguid0 ella. Y su éxito coincide con el de la organización. Ya tiene su sitio.
Así que nuestra labor cambia de forma y la creatividad se hace imprescindible. No tenemos que explicar cómo atravesar el bosque, tenemos que crear el camino desde la magia.
Y esa labor se hace así mucho más apasionante.

MÁS TRABAJO

2009-03-20T14:55:00.000-07:00

Para que el nivel, el ritmo de trabajo en una organización, además de ser alto, se quiera aumentar aún más (porque existan razones para tomar esa decisión) sin que haya ningún motín ni revuelta, hay varias circunstancias que deben tenerse en cuenta:
1.- Las personas con mayores responsabilidades tienen que estar siempre en primera línea, pero cuidado, sin sobreactuaciones, la credibilidad es una virtud muy frágil, que hay que cuidarla.
2.- Se deben conseguir resultados a corto plazo (o inmediatos) que rieguen la paciencia y la esperanza de las personas. Los resultados no vienen solos, hay obligación no solo de buscarlos sino de encontrarlos. Y de comunicarlos con elegancia a las personas, que no se nos olvide esta última parte.
3.- Se debe estar al lado (tambien) de las personas más reacias. Todas las personas tienen derecho a que los responsables se preocupen por ellas.
4.- Poner una fecha de caducidad al incremento en la intensidad del trabajo. Un buen momento puede ser tras alcanzar un buen resultado, la satisfacción por el trabajo bien hecho será la energía para afrontar nuevos momentos más intensos que la organización necesitará en el futuro para sobrevivir.

RETORNOS NEGATIVOS

2009-03-15T14:51:00.000-07:00

En una organización suele haber, evidentemente, diferentes situaciones de interacción con las personas, léase, reuniones de trabajo, entrevistas personales, encuentros informales,... Cuando una de esas situaciones no tiene los resultados esperados, es decir, una reunión en la que las aportaciones de las personas son negativas o desenfocadas, un encuentro en el que reina la apatía o el desinterés, una jornada que se tuerce por motivos personales,...sobre todo, si ocurre tras un trabajo previo, más o menos largo, de preparación, de planificación, de dedicación intensa de las personas con responsabilidades, se produce un bajón, una sensación de derrota en esa persona responsable mayor que un mal resultado empresarial de otra naturaleza. Si el esfuerzo invertido en las personas tiene un retorno negativo, amigo, eso duele.
Esto, por supuesto, en organizaciones que basan su gestión verdaderamente en las personas.
Y es entonces cuando tienen que activarse los resortes internos y externos que una persona con responsabilidades debe mantener engrasados constantemente. De lo contrario, el mecanismo comenzará a chirriar y no funcionará como debería.
Por favor, es preciso que tengamos momentos para nosotros, momentos para realizar un mantenimiento preventivo de esos resortes, es preciso que dispongamos de antidotos contra las personas rancias, es preciso que nos mantengamos en forma y vivamos.

DISFRUTAR EN EL TRABAJO (II)

2009-03-06T09:16:00.001-08:00

Hay personas que para disfrutar en el trabajo necesitan desempeñar tareas retadoras, en las que puedan aplicar su conocimiento, que aporten su granito de arena a la estrategia de la organización, en definitiva, que les haga estar con cierta tensión positiva. Hay otras, en cambio, en las que precisamente tareas de este tipo consiguen el efecto contrario, tener personas estresadas, cansadas y con pocas (o ninguna) ganas de asumir retos. Cada persona disfruta en el trabajo con variables diferentes. Por eso, al menos hay que tratar de tener operativos todos los ingredientes. Cada persona querrá cantidades diferentes, con más azúcar, con más pimienta, sin sal,... pero al menos es obligación de la organización disponer de todos los componentes para disfrutar en el trabajo: actividades lúdicas, proyectos retadores, reparto de responsabilidades, actividades sociales, tareas inovadoras, tareas rutinarias, más actividades lúdicas, ...

El reto (¿imposible?) de la organización es personalizar las recetas.

DISFRUTAR EN EL TRABAJO

2009-02-28T15:22:00.000-08:00

Es deber de las personas que (según dicen) tienen ciertas responsabilidades en una organización el tratar de que las personas disfruten en el trabajo. Que les guste el trabajo, que les gusten las personas con las que trabajan, que disfruten del día a día. Alguien me dijo que, nada más levantarnos de la cama, lo primero que tenemos que hacer es ponernos frente al espejo y sonreir, aunque sea de manera forzada, y mantener la sonrisa durante un rato. Probarlo.
El Plan Anual de la organización debería contemplar actividades cuyo objetivo fuera tratar de conseguir que las personas disfruten con su trabajo. Se me ocurren infinidad de acciones que se podrían realizar. Tal vez alguien piense que sería una pérdida de tiempo. Yo creo que no, ni mucho menos, ¿os imagináis una organización formada por personas que disfrutan trabajando? ¿que son felices en el trabajo? Tal vez fuese el punto de partida para enfocar y entender la vida de otra manera diferente. Eso sí que sería conciliar vida laboral y vida personal. O a lo mejor no habría necesidad de conciliación.

¿Habéis probado en preguntar a las personas qué debería ofrecerles la organización para que fuesen más felices en el trabajo?

Continuaremos con este tema

CONVENCER A LAS PERSONAS

2009-02-27T14:50:00.000-08:00

Convencer no es una de tantas herramientas para tratar de conseguir que las personas se decanten por emprender proyectos. Es la única manera para conseguir a la vez, que la persona comience nuevas andaduras, cortas o largas, sencillas o complicadas, y además, sea feliz. Pero convencer no es fácil a veces, puesto que tambien depende del perfil del destinatario.

Para convencer, previamente hay que urdir una trama inteligente, personalizada, hay que construir estructuras, (que caerán, y que tendremos que volver a construirlas, diferentes tal vez), hay que tener paciencia, hay que saber gestionar bien el tiempo, hay que dar ahora para, quizás, recibir algo más tarde, hay que enseñar a confiar en uno, hay que escuchar, hay que saber, hay que ayudar.

Merece la pena todos los esfuerzos que se hagan por tratar de convencer, porque los resultados conseguidos serán solidos, y aguantarán inviernos fríos y ventosos.

Y tendremos una amigo más. Y la organización crecerá sana.

BUENTRATO

2009-02-26T14:40:00.000-08:00

¿No creéis que solo desde personas bien tratadas podemos esperar algo positivo? ¿Incluso algo innovador? ¿Y cuánto vale una aportación positiva de una persona que nunca había aportado nada porque se sentía no escuchada?
Claro que, no solo la paciencia, sino la templanza, son necesarias tantas y tantas veces para tratar bien a las personas... Y que no se acabe nunca, por favor, porque, de lo contrario, en ese mismo momento tenemos que poner pie en tierra y dar por finalizada la singladura. Seguro.

REUNIONES CON PERSONAS

2009-02-20T13:31:00.000-08:00

Reuniones con personas, con quién si no. Bueno, pues si estamos de acuerdo en que las reuniones las tenemos entre personas, que no se nos olviden algunas cuestiones importantes. Me gustaría comentar algunos aspectos que, en mi opinión, es importante tenerlos en cuenta. Ua reunión con personas tiene que prepararse detenidamente, incluso se pueden no tocar temas previstos si se piensa que desequilibrarían la reunión hacia el lado negativo. Si en una reunión existen aspectos, vamos a llamarlos negativos, es decir, tareas que se mandan, opiniones desfavorables, necesariamente hay que insertar temas positivos, agradecimientos, reconocimientos profesionales o personales, opiniones de ánimo,... De la misma manera que los colores complementarios se potencian (el tomate es más rojo si se pone al lado de una hoja verde) si se prevé la presencia de temas desgastadores, un reconocimiento preciso sería doblemente balsámico. Una tarea, se tomará más en serio, e incluso se entenderá mejor su razón de ser si ha venido acompañada de un afecto sincero. Y otra cuestión, la secuenciación. En una reunión, el orden de los temas va a influir de una manera determinante en el resultado de la reunión. Parémonos a pensar un poco en el orden de los temas, en cómo nos gustaría recibir las noticias. Y en esta reflexión nunca nos olvidemos que enfrente vamos a tener a una persona, un compañero, una compañera, y que navegamos con el mismo rumbo.

RECONOCIMIENTO (III)

2009-02-13T14:34:00.001-08:00

Decía que los reconocimientos externos son necesarios. Y los reconocimientos internos. Los reconocimientos deben ser, deben utilizarse como los electrones, que revolotean aleatoriamente alrededor del núcleo, de arriba a abajo, de abajo a arriba, de derecha a izquierda,... así debe ser el reconocimiento. Hay que desechar el viejo concepto de que solo es el jefe quien reconoce a la persona de un nivel jerárquico inferior. ¿Y el reconocimiento entre iguales? ¿Y el reconocimiento de una persona de secretaría a un Jefe de Departamento? ¡Eso vale millones! Pero eso no se consigue de la noche a la mañana, hay que trabajarlo mucho y durante mucho tiempo y, aún así, es complicado. Pero, cuando eso ocurre, algo se ha conseguido, ese día hay que marcarlo en el calendario porque es una evidencia clara (utilizando el argot de los evaluadores) de que esa organización cree en las personas.

RECONOCIMIENTO (II)

2009-02-07T11:26:00.000-08:00

Si para que las personas se sientan reconocidas es necesario (aunque se diga lo contrario) que la organización tenga buenos resultados, vayamos a por buenos resultados. ¿Cómo? Mediante un buen sistema de gestión, que, lógicamente debe basarse en las personas. Motivemos a las personas, utilicemos un sistema de gestión desde las personas, adecuemos la estructura, el organigrama de la organización para que nada funcione si no participan las personas. Desde unos lideres que empujen, que convenzan, que sientan.
Este mecanismo tiene un aroma que huele a reconocimiento. Pero como todo perfume, su aroma, igual de intenso que al principio, con el uso continuado, parece que ya su olor va desapareciendo, que ya no tiene olor (y sí lo tiene). Así que hay que buscar fortalecedores del aroma.
Por ejemplo, buscar reconocimientos externos. ¡tan necesarios!
Seguiremos.

RECONOCIMIENTO

2009-02-06T14:23:00.000-08:00

Cuanto más se piensa y más esfuerzos se dedican en estructurar un sistema de reconocimiento justo y eficaz más se aleja uno de la propia esencia del reconocimiento. ¿Cuántas veces nos ocurre que diseñamos dinámicas de reconocimiento en nuestra organización y los resultados no mejoran?
El reconocimiento es un estado de ánimo de la organización, que está estrechamente relacionado con la naturaleza de los resultados que se están cosechando. Paradójicamente, los resultados de la organización están inexorablemente unidos a las percepciones de reconocimiento de las personas. ¿Por dónde se empieza entonces?
Por ninguna parte, simplemente se gestiona de manera eficaz, con un sistema basado en las personas, y el reconocimiento aparecerá como el aroma que emana de la gestión.

Seguiremos hablando del reconocimiento

GESTION DEL CLIMA DE LA ORGANIZACION

2009-02-06T13:47:00.000-08:00

Hola a todos/as,

Sirva este pequeño comentario como tarjeta de presentación.

¿Verdad que es importante en cualquier situación, personal, familiar,...escalonar las sorpresas? En una organización, es fundamental gestionar inteligentemente el tiempo de las noticias, el tiempo de la naturaleza de las noticias, el orden de las noticias,... Una misma información, distribuida de diferente manera, puede provocar resultados dispares, desde un éxito espectacular hasta un rotundo fracaso.
Las sorpresas, los resultados de hechos creativos tambien tienen que gestionarse del mismo modo, sin pausa pero sin prisa, sin prisa pero sin pausa, da lo mismo. Una prisa excesiva, unas dosis de innovación demasiado grandes genera saturación rápida y reacción negativa. Una pausa excesiva provoca indiferencia y finalmente pérdida de credibilidad.
En las organizaciones hay que encontrar el ritmo adecuado y la intensidad justa.
Por ejemplo, la introducción de la celebración de los cumpleaños de las personas de la plantilla es suficiente dosis e intensidad para un año, pero no para dos. El segundo año hay que pensar en organizar uns excursión. Suficiente para ese año y tal vez para el siguiente. Pero el cuarto año hay que introducir una mejora de equipamientos de trabajo.
A esto me refiero con encontrar el ritmo adecuado y generar un clima innovador, una clima que contiene una preocupación y una atención por las personas. Y las personas lo perciben. Y el clima interior de cada persona mejora. Y con él la organización se hace con una personalidad alegre.