Cada organización tiene que encontrar su propio equilibrio en gestión. Imaginemos que es así, y que nos hallamos en el punto de equilibrio A. Esto significa que dicha organización trabaja con un determinado grado de esfuerzo, eficacia y complejidad de gestión, al cual ha llegado a través de un itinerario repleto de acontecimientos.
Si en dicha organización se decide incrementar la complejidad (por ejemplo, incrementando el número de procesos, incrementando la complejidad de un proceso, añadiendo en un proceso determinadas acciones innovadoras, añadiendo una fila o columna más en un documento, incorporando un nuevo documento sencillo, ampliando las prestaciones de un software concreto, …) en aras a mejorar los resultados, lo que estamos diciendo es que queremos pasar del punto A al punto B.
Evidentemente, este avance en la complejidad va a suponer también un incremento en el esfuerzo a realizar por las personas. Si esas personas no están preparadas para incorporar a su trabajo diario ese plus de mejora la eficacia del avance, en lugar de aumentar, disminuirá. No se trata únicamente de mejorar y mejorar, hacer las cosas más sofisticadas, sino en saber integrar esas mejoras en el trabajo de las personas, puesto que no pasaremos del punto A al punto B sino que iremos al punto C, es decir, las cosas teóricamente serán mejores pero resultarán ineficaces puesto que no están interiorizadas por las personas. Y ese gap entre los puntos B y C puede resultar muy peligroso. Mucho.
Una posible solución sería que los líderes de la organización fuesen capaces de trasladar la curva azul de la eficacia hacia la derecha, de modo que pase por el punto B y la organización encontrase un nuevo punto de equilibrio.
Trasladar esta curva es gestionar con las personas, y eso lleva unos cuantos años. Cuántas organizaciones presentan una imagen con dos puntos en lugar de con un único punto de equilibrio; parece que su gestión es excelente pero la realidad es que es ineficaz porque las personas no son capaces de asumir tanta mejora.
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